企業(yè)論文(企業(yè)論文怎么寫)

好久不見了，今天我想和大家探討一下關(guān)于“企業(yè)論文”的話題。如果你對這個領(lǐng)域還不太了解，那么這篇文章就是為你準(zhǔn)備的，讓我們一起來學(xué)習(xí)一下吧。

文章目錄列表:

1.企業(yè)運營管理論文
2.關(guān)于誠信企業(yè)成敗研究論文？
3.6s企業(yè)管理論文
4.企業(yè)溝通管理論文
5.淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文
6.華為企業(yè)戰(zhàn)略論文

企業(yè)運營管理論文

　運營管理作為企業(yè)日常經(jīng)營中的核心內(nèi)容,是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要方面,對一個企業(yè)的繁榮發(fā)展也有著十分重要的作用。下面是我為大家整理的企業(yè)運營管理論文，供大家參考。

　企業(yè)運營管理論文范文一：房地產(chǎn)開發(fā)運營管理研究

　摘要:隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,老百姓的生活水平也在不斷的提高,對住房更要求?高品質(zhì)高質(zhì)量?。房地產(chǎn)經(jīng)過多年的發(fā)展,逐漸成為國家經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè),在第二產(chǎn)業(yè)中占有十分重要的地位,越來越多的人投資于房地產(chǎn)行業(yè)。這對于我國的房地產(chǎn)企業(yè)來說既是良好的機遇又是極大的挑戰(zhàn)。而房地產(chǎn)企業(yè)作為建筑的開發(fā)商,其運營管理水平直接關(guān)系著建筑工程能否高質(zhì)高量地按時完成。若國有房地產(chǎn)想要在激烈競爭中保持欣欣向榮的景象,則必須以自身發(fā)展的實際情況為基礎(chǔ),做好企業(yè)運營管理。該文主要闡述了國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運營管理存在的問題以及策略。

　關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);運營管理;問題策略

　最近幾年,我國整體經(jīng)濟水平的提高拉升了百姓的房產(chǎn)購買力,房地產(chǎn)行業(yè)市場發(fā)展迅猛。同時,具有無限潛力的行業(yè)與偌大的市場,使得更多人投資于房地產(chǎn)行業(yè)。在這背景之下,民營房地產(chǎn)企業(yè)迅速崛起,房地產(chǎn)市場的格局發(fā)生明顯的動搖,國有房地產(chǎn)企業(yè)的地位發(fā)生動搖。面對激烈的競爭,為了更長遠的發(fā)展,良好的運營管理才是國有房地產(chǎn)企業(yè)屹立于建筑行業(yè)不敗之地的前提,因此企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況,建立起更科學(xué)、更完善、更有效的運營管理制度,并對出現(xiàn)過的危機因素進行分析,預(yù)測發(fā)展中將會遇見的問題,制定有效的預(yù)防措施,為企業(yè)又穩(wěn)又好的發(fā)展提供有效的保障。

　1國有房地產(chǎn)企業(yè)運營管理所存問題

　無論什么企業(yè)都存在企業(yè)危機,如若處理不當(dāng)則會給企業(yè)帶來重大的損失,甚至使該企業(yè)不復(fù)存在。所以企業(yè)應(yīng)該做到認(rèn)清形勢,對存在的問題及時采取相應(yīng)的措施。目前房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理、運營管理、用人制度等方面存在不同程度的問題。

　1.1財務(wù)問題

　首先管理者自身缺乏運營管理與財務(wù)管理的專業(yè)知識。有的企業(yè)管理者由包工頭逐漸發(fā)展起來,缺乏專業(yè)素養(yǎng)與意識,在企業(yè)管理中更是憑借自身以往的工作經(jīng)驗以及自身的認(rèn)知系統(tǒng)做出判斷。人員素質(zhì)不高,導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)核算等資料出現(xiàn)不真實性和不完整性,結(jié)果企業(yè)內(nèi)部資金容易被盜用或流失。管理者沒有專業(yè)知識作為基奠,決策分析缺乏科學(xué)依據(jù)。該狀況給房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展與進步造成了巨大的障礙。然后是融資問題。房地產(chǎn)企業(yè)承包項目時,建設(shè)過程需要投入大量的資金。那么必須通過融資來籌集大量的資金。多數(shù)企業(yè)自身由于內(nèi)部財務(wù)比列無法達到銀行貸款標(biāo)準(zhǔn),既無中介擔(dān)保,又無抵押貸款缺乏信資,只好轉(zhuǎn)向民間高息貸款。但此舉存在風(fēng)險更大,而且這種融資方式極大增加了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)成本和財務(wù)費用。而對于償還籌措的資金,只有保證項目成功竣工,并且商品房得到許可證開始預(yù)售后,資金才可能慢慢地回籠。倘若未能獲取回籠資金,后果可想而知,企業(yè)的命運將不堪設(shè)想。融資完成、項目開始建設(shè)后,又受大幅波動的利率匯率及證券市場的影響，那么房產(chǎn)企業(yè)極有可能出現(xiàn)資不抵債的問題,資金出現(xiàn)斷接,則最終致使項目中止更甚者企業(yè)走向破產(chǎn)。接著為企業(yè)日常資金管理問題。目前多數(shù)企業(yè)忽視了資金流動性管理的重要性,從而導(dǎo)致資金嚴(yán)重沉淀。企業(yè)急于獲取回籠資金,對產(chǎn)品進行促銷,一味認(rèn)為只要商品房售出,則有利潤獲得。在出售商品房時忽略了客戶的經(jīng)濟實力以及信用額度;為客戶購房進行擔(dān)保甚至還幫助客戶償還銀行貸款等。此舉嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部原有資金空缺。當(dāng)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)不樂觀、房產(chǎn)貶值時,企業(yè)財政則難以恢復(fù),日漸空虛。

　1.2運營成本管理問題

　目前許多房地產(chǎn)企業(yè)運營成本管理水平粗放,因其缺少組織架構(gòu)支撐,欠缺運營成本管理意識。在運營成本管理意識上與?財務(wù)成本造價成本?的概念混淆,沒有透徹地理解全過程、全成本的管理思想。并存在有的房地產(chǎn)企業(yè)在開展運營成本管理工作之前,并沒有設(shè)置負責(zé)成本工作的專職部門,更沒有建立運營成本管理平臺與保障體系。許多房地產(chǎn)公司開始運營成本的管理,但并沒有?目標(biāo)成本?以及?動態(tài)成本?概念,更別說有完整的成本管理系統(tǒng)。所謂房地產(chǎn)企業(yè)運營成本管理過程是一個PDCA過程,包括了:目標(biāo)成本的形成,成本控制,如何得到動態(tài)成本,如何調(diào)整異常成本。運營成本管理是以精細化管理的房地產(chǎn)業(yè)務(wù),這需要具有?綜合能力?的運營成本管理人才,而這種人才也正是人才市場中所缺少的。同時合同變更導(dǎo)致不及時測算成本。時效性強、難以衡量的變化往往無法準(zhǔn)確計算成本,造成運營成本控制風(fēng)險。并且由于合同在執(zhí)行過稱中變化的發(fā)生,使付款金額的計算和審核難度很大,所以少數(shù)企業(yè)最后超合同付款時有發(fā)生,導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動,但是該情況卻難以有效杜絕。

　2國有房地產(chǎn)企業(yè)運營管理經(jīng)營之道

　2.1提高企業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)

　無論企業(yè)的大小,也無論一個企業(yè)的什么崗位,上到高成管理者下到一線業(yè)務(wù)員,都需要有相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)。并且企業(yè)應(yīng)該定期組織企業(yè)上下各層人員進行培訓(xùn),不管能力大小都應(yīng)該接受知識的積累與更新。對企業(yè)員工的培訓(xùn)不僅僅包括專業(yè)知識的培訓(xùn),還有風(fēng)險意識的培訓(xùn);對于管理者進行企業(yè)管理知識的普及與強化,加強對風(fēng)險的預(yù)測,讓企業(yè)管理與運行更加合理、科學(xué)。只有將企業(yè)全體人員的素質(zhì)提高了,企業(yè)的整體綜合素質(zhì)才會有所提高,企業(yè)運轉(zhuǎn)才會更加高效。

　2.2加強房地產(chǎn)管理者投資決策

　風(fēng)險管理意識經(jīng)濟形勢變動和政策法規(guī)是影響房地產(chǎn)行業(yè)的兩大外部因素。經(jīng)濟形勢的變化將會導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)商蒙受巨大的經(jīng)濟損失,例如:因為房地產(chǎn)項目周期長,從項目可行性研究到產(chǎn)品上市時間,市場需求的可能性大有變化,可能導(dǎo)致產(chǎn)品的銷售期延長,融資成本提高。而金融政策直接影響開發(fā)商和購買者的資本,影響項目的開發(fā)與銷售。所以種種存在的風(fēng)險要求一個企業(yè)管理者的決策必須做到統(tǒng)籌全局,掌握一定的管理經(jīng)營知識必不可少,而且還要時刻掌握熟悉政府的政策與市場的導(dǎo)向,對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行預(yù)測并制定相應(yīng)的預(yù)防措施。企業(yè)的風(fēng)險管理不是一個可有可無的部分,如果一個企業(yè)不重視風(fēng)險管理,也許一個決策就讓整個公司不復(fù)存在。因此,房地產(chǎn)企業(yè)必須建立一套適合自身的投資管理系統(tǒng)以及風(fēng)險管理系統(tǒng),并配以相應(yīng)的專業(yè)管理者。

　2.3建立運營成本管理平臺和保障體系

　房地產(chǎn)建設(shè)項目基本特點:周期長、投資大、風(fēng)險高、涉及內(nèi)容多等,這些特點都需要企業(yè)管理者做到面面細微,處處謹(jǐn)慎,否則極易給企業(yè)帶來危機。而運營成本是房地產(chǎn)開發(fā)商在項目實施中的的重要工作之一,貫穿于實施項目的整個過程,不容小覷。如若開發(fā)商想要保障開發(fā)項目取得良好的經(jīng)濟效益,則必須重視運營成本管理工作,切實提高運營管理水平。動態(tài)的成本相當(dāng)復(fù)雜,房地產(chǎn)企業(yè)必須通過利用信息技術(shù)提高企業(yè)經(jīng)營成本管理水平來獲得實時數(shù)據(jù)的動態(tài)成本,實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)。運營成本管理系統(tǒng)是一個實時地反應(yīng)工程造價信息平臺,它可以幫助建立成本結(jié)構(gòu),規(guī)范流程,核心業(yè)務(wù)的實時跟蹤,實現(xiàn)業(yè)務(wù)與金融、財務(wù)管理有機結(jié)合。大大提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制能力,加快決策過程,讓決策更加準(zhǔn)確有效,提高企業(yè)核心競爭力。

　3結(jié)語

　房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈,國有房地產(chǎn)企業(yè)面對種種挑戰(zhàn),要想在新經(jīng)濟時代保持一片欣欣向榮的景象,那么就要做好每一個環(huán)節(jié)的工作,不管是財務(wù)管理還是運營成本的管理,都需要結(jié)合切身實際完善機制。企業(yè)應(yīng)該做到從多方面做好風(fēng)險預(yù)測與控制,在保證有效化解市場危機的同時,提高企業(yè)核心競爭力。此外,國有房地產(chǎn)企業(yè)作為開發(fā)商,其運營健康科學(xué)與否直接關(guān)系到我國建筑行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。因此房產(chǎn)企業(yè)必須保證高效、高品質(zhì)、健康發(fā)展,打造良好口碑。

　參考文獻

　[1]李愛紅.房地產(chǎn)集團多項目運營管理探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011(5):20.

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　企業(yè)運營管理論文范文二：運營管理下我國養(yǎng)老保險制度淺析

　摘要：在考慮將養(yǎng)老保險基金投資在何處時，還應(yīng)當(dāng)充分考慮該項投資的期限問題。投資期限過長，可能會限制養(yǎng)老保險基金功能的發(fā)揮;投資期限過短，其收益性可能會比較低。

　關(guān)鍵詞：運營管理;養(yǎng)老保險制度

　一、引言

　社會保障是現(xiàn)代國家一項基本的社會經(jīng)濟制度。其中，養(yǎng)老保險是社會保障體系的基本部分和主要環(huán)節(jié)，對促進社會和諧以及可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。隨著我國人口老齡化日益嚴(yán)重及人們生活水平快速提升，養(yǎng)老保險的支付壓力也在逐步加重。將養(yǎng)老保險這一公共服務(wù)問題可以歸入運營管理中的服務(wù)性運營系統(tǒng)，引入運營管理的思想將從一個全新的角度將養(yǎng)老保險的壓力來源問題明晰化，更易對癥下藥。

　二、相關(guān)概念闡述

　一個企業(yè)的流程能力指在給定的單位時間內(nèi)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它由資源中最小的資源能力決定。這一最小的資源即可稱為瓶頸，是決定整個流程的流程能力的約束力。因此，首先需要明確養(yǎng)老保險體制的運營流程，在此基礎(chǔ)上根據(jù)流程的約束情況找到流程的瓶頸所在。需要指出的是，瓶頸不等同于問題。問題是流程中的缺陷，而瓶頸則是流程中的約束條件。在同一流程中，必然會存在瓶頸，卻不一定會存在問題。同時，在一個流程中，只會有一個瓶頸，但可以存在多個問題。問題可以被逐一解決，但解決舊的瓶頸的同時又會誕生新的瓶頸。從供需角度出發(fā)，倘若供過于求，流程就會按照需求的速度進行生產(chǎn)或服務(wù)，進而與流程能力無關(guān)，這種情形下，瓶頸屬于需求約束;倘若供不應(yīng)求，流程就變成了供應(yīng)約束，本文中的瓶頸都將是供應(yīng)約束的，因為養(yǎng)老保險金的供應(yīng)必然會小于需求。同時，根據(jù)不同的限制，供應(yīng)約束流程又可分能力約束或者輸入約束，如果有充足的輸入，供應(yīng)約束就體現(xiàn)為能力約束。

　三、通用養(yǎng)老保險制度分析

　目前，世界各國實行的養(yǎng)老保險制度一共有三種模式，可概括為傳統(tǒng)型、國家統(tǒng)籌型和強制儲蓄型。而各個國家在運營養(yǎng)老保險制度時主要采用的理念或方式有兩種:現(xiàn)收現(xiàn)付制和完全積累制。

　1.現(xiàn)收現(xiàn)付制度流程分析

　在現(xiàn)收現(xiàn)付模式下，按需制定繳費水平，當(dāng)年在職一代的養(yǎng)老保險征繳收入全部用來支付已退休一代的養(yǎng)老金支出，以支定收，不留結(jié)余。展示了現(xiàn)收現(xiàn)付制模式下的養(yǎng)老保險收支流程情況。

　2.完全積累制度流程分析

　在完全積累模式下，職工個人和企業(yè)將資金存入職工在專門機構(gòu)的個人賬戶中，職工退休以后，提取個人賬戶中繳納總額和增值資金來維持自己的養(yǎng)老開支。展示了完全積累模式下的養(yǎng)老保險收支流程情況。其中各個符號代表的含義與其在現(xiàn)收現(xiàn)付制下的含義相同，X1?、X2?Xn?代表第1年、第2年第n年社會整體養(yǎng)老保險金的支付情況。之所以不通用中的Y來表示而用X?來表示，代表完全積累制下個人所收到的養(yǎng)老保險金都源于個人自身的繳費積累。換句話說，個人原先的繳費金額將決定未來領(lǐng)取的養(yǎng)老保險金額。在該模式下，為個體繳納的養(yǎng)老保險金，包括個人繳納的養(yǎng)老保險金、企業(yè)繳納的養(yǎng)老保險金和國家繳納的養(yǎng)老保險金，全部進入到了個人賬戶，經(jīng)過個人賬戶的保值增值的一系列的流程，最終個體可以在未來需要養(yǎng)老保險金的時候從自己的個人賬戶中提取這筆資金。該流程充分體現(xiàn)了個體多繳多得的原則。個人多繳多得的原則還可以激勵在職人員多繳費儲蓄養(yǎng)老金，同時又不會給財政帶來養(yǎng)老負擔(dān)。但該流程同樣存在瓶頸，因為保險基金會面臨利率，通貨膨脹，經(jīng)濟波動等管理風(fēng)險。對于社會養(yǎng)老保險基金的投資來說，一方面要實現(xiàn)基金的保值增值，即其年收益率至少應(yīng)該能跑贏通貨膨脹率;另一方面，社會保險基金的投資要確保其投資的安全性。因此，基金的保值增值環(huán)節(jié)是該流程的瓶頸，該流程約束屬于能力約束。此外，結(jié)合我國的實際情況，若是采用完全積累制會出現(xiàn)一些實際問題，一方面，倘若部分人因為歷史原因沒有繳納養(yǎng)老保險金的話便無法享受養(yǎng)老保險福利。因為在該流程下，沒有繳費就沒有個人賬戶，就更加不會有養(yǎng)老保險金的支付，這無疑與我們建立社會保障體系的初衷相背離;另一方面，在于不經(jīng)過社會統(tǒng)籌的環(huán)節(jié)，政府無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)移支付，這使得收入群體會成為最大的收益者，低收入者無法獲得保障，也就無法促進社會公平。尤其對于基尼系數(shù)較高或者貧富差距較大的國家而言，完全積累模式的弊端將會更加明顯。

　四、中國新型社會養(yǎng)老保險制度分析

　中國的社會養(yǎng)老保險制度在1995年之前一直實行現(xiàn)收現(xiàn)付制的模式，繳費責(zé)任主要由企業(yè)承擔(dān)。一方面，為緩解?銀色浪潮?的沖擊，;另一方面，我國社會主義的本質(zhì)要求是不會單獨實行只重效率忽視公平的完全積累模式。經(jīng)過多年的探索和實踐，我國養(yǎng)老保險制度形成了?社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合?的部分積累模式，建立了多層次的養(yǎng)老保險體系。展示了部分積累模式下的養(yǎng)老保險收支流程情況。從流程圖中我們可以看到，為個體繳納的養(yǎng)老保險金分為兩部分分別流入到個人賬戶和社會統(tǒng)籌賬戶，其中個人繳納的養(yǎng)老保險金會進入到個人賬戶，而企業(yè)繳納的養(yǎng)老保險金和國家繳納的養(yǎng)老保險金分別進入到個人賬戶和社會統(tǒng)籌賬戶。而個人領(lǐng)取養(yǎng)老保險金時，也同樣是有兩部分來源，一部分來自個人賬戶的積累，另一部分來自于社會統(tǒng)籌的分配。因此，可以說我國目前實行的?社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合?的部分積累制下的養(yǎng)老保障體系有機地將現(xiàn)收現(xiàn)付制和完全積累制結(jié)合起來。然而，這并不意味著新的流程不會存在瓶頸。瓶頸的產(chǎn)生和解決是一個動態(tài)的、循環(huán)反復(fù)的過程。通過制度的改革雖然可以解決原有制度的瓶頸，但舊的瓶頸的消失會帶來新的瓶頸。部分積累制雖然在一定程度上解決了現(xiàn)收現(xiàn)付制度和完全積累制度的瓶頸，但部分積累制并不能完全規(guī)避或解決。結(jié)合我國的實際國情，當(dāng)前個人賬戶的養(yǎng)老保險金數(shù)額龐大，同時要面對我國復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境以及相對較高的通貨膨脹率，養(yǎng)老保險金的保值增值壓力很大。因此部分積累制下的運營流程瓶頸依然是養(yǎng)老保險基金的保值增值環(huán)節(jié)。目前來看，我國養(yǎng)老保險需求大于供給的現(xiàn)狀會長期存在，供給的約束將會一直是我國養(yǎng)老保險制度改革的前提和動力。而在部分積累制下的供給約束，既有輸入的約束，也有能力的約束。其中能力約束將是流程的主要約束條件。

　五、提高中國養(yǎng)老保障能力的對策建議

　本文就如何應(yīng)對瓶頸、實現(xiàn)養(yǎng)老保險金的保值增值進而提高新制度養(yǎng)老保障能力提出如下對策建議。

　(1)健全養(yǎng)老保險基金運營管理的法律體系。目前，我國有關(guān)社會保障基金投資運營管理的法律法規(guī)還比較少，比較權(quán)威的是由財政部與勞動和社會保障部在2001年發(fā)布的《全國社會保障基金投資管理暫行辦法》。一方面是法律體系不健全，政策的制定與完善沒有與經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，且大多是以政策法規(guī)的形式表現(xiàn)出來，強制性較弱。另一方面，我國社會保障基金投資和管理的法律法規(guī)大多是由中央政府制定的，地方政府欠缺自主性和主動性。因此，應(yīng)盡快對養(yǎng)老保險基金運營進行相關(guān)立法，使其在運行過程中真正做到有章可循、有法可依。比如，規(guī)定行政主管部門在監(jiān)管中的基本職責(zé)、行政部門沒有很好履行職責(zé)的責(zé)任如何承擔(dān)、投資運營財產(chǎn)所有權(quán)的歸屬等。

　(2)優(yōu)化投資環(huán)境，拓寬投資渠道。和平穩(wěn)定的投資環(huán)境可以為養(yǎng)老保險基金的保值增值提供了一個較好的運作環(huán)境。但是，當(dāng)前我國的投資環(huán)境還存在一定的缺陷。比如，投資的投機性、公司運作的不規(guī)范性以及信息披露方面存在的問題等。為此，可以適當(dāng)引入市場競爭的因素，通過投標(biāo)等市場化的運作方式提高投資市場的運行效率。為了維護資本市場的正常可持續(xù)發(fā)展，還應(yīng)當(dāng)發(fā)揮政府監(jiān)管和掌控等宏觀調(diào)控的作用。2014年6月16日，我國正式發(fā)布實施《全國社會保障基金信托貸款投資管理暫行辦法》，養(yǎng)老保險基金可用于投資銀行、國債、抵押性貸款以及信托性投資等渠道，這是我國不斷探索養(yǎng)老保險基金保值增值的成果。2015年8月17日，國務(wù)院印發(fā)了《基本養(yǎng)老保險基金投資管理辦法》，規(guī)定投資股票、股票基金、混合基金、股票型養(yǎng)老金產(chǎn)品的比例，合計不得高于養(yǎng)老基金資產(chǎn)凈值的30%。同時，國有重點企業(yè)改制、上市，養(yǎng)老基金可以進行股權(quán)投資。這是政府在探索過程中的瓶頸突破，但對運營的基金比例仍反映出政府對資金安全性的審慎態(tài)度。但是，在考慮將養(yǎng)老保險基金投資在何處時，還應(yīng)當(dāng)充分考慮該項投資的期限問題。投資期限過長，可能會限制養(yǎng)老保險基金功能的發(fā)揮;投資期限過短，其收益性可能會比較低。總之，養(yǎng)老保險基金投資需要依靠專業(yè)的投資隊伍，應(yīng)當(dāng)在充分考慮基金的流動性和基金收益率的前提下，確定合適的投資期限和安全合理的投資比例，提高基金的效率，分散養(yǎng)老保險基金的風(fēng)險，從而有效保障老年人的基本生活需求，促進社會的可持續(xù)發(fā)展。

　參考文獻

　1、企業(yè)ERP實施知識管理績效評價研究代碧波哈爾濱工程大學(xué)2012-04-01

關(guān)于誠信企業(yè)成敗研究論文？

企業(yè)經(jīng)營的成功,取決于三種因素:誠信,是企業(yè)經(jīng)營者必備的素質(zhì);誠信不僅是做人的根本,更是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 下面是我為大家整理的，供大家參考。

篇一

《 關(guān)鍵細節(jié)決定企業(yè)成敗 》

摘 要 在 現(xiàn)代 企業(yè) 管理中，人們越來越關(guān)心細節(jié)了，近幾年,“細節(jié)決定成敗”這一診斷非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認(rèn)為“細節(jié)決定成敗”這一論斷有失片面，應(yīng)該是關(guān)鍵性細節(jié)才決定成敗。文章針對這一診斷進行 分析 與闡述。

關(guān)鍵詞 細節(jié) 關(guān)鍵細節(jié) 企業(yè)成敗

1 是細節(jié)決定企業(yè)的成敗，還是關(guān)鍵細節(jié)決定企業(yè)的成敗

被人們稱為商業(yè)教皇的布魯諾·蒂茨說：“一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細節(jié)無限的愛。”海爾集團總裁張瑞敏先生也曾謙遜地說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平常的事做好就是不平常。”因為一件事情是由許多的細節(jié)組成的，而每一個細節(jié)都可能是導(dǎo)致某件事情成敗的直接因素，這對于一個企業(yè)來說的確太值得掂量了。在 經(jīng)濟 的 發(fā)展 中，經(jīng)常出現(xiàn)由一些小事所導(dǎo)致企業(yè)全軍覆滅的情形發(fā)生，大的如“巴林銀行”的破產(chǎn)，小的則不勝其數(shù)。

細節(jié)如此重要，已經(jīng)越來越引起我國企業(yè)管理者的注意。近幾年,“細節(jié)決定成敗”這一診斷非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認(rèn)為“細節(jié)決定成敗”這一論斷有失片面，應(yīng)該是關(guān)鍵性細節(jié)才決定成敗。在企業(yè)的發(fā)展中，也許在很多一般性細節(jié)上表現(xiàn)并不完美，但還是取得了成功，可見并不是所有細節(jié)都能決定成敗。根據(jù)筆者的心得：任何一件事情的發(fā)生，都有一個細節(jié)舉足輕重。成功者之所以取得成功，并不是他的智商有多高，而是他有注重細節(jié)的意識和抓住關(guān)鍵細節(jié)的能力。想在所有的細節(jié)上贏得掌聲是不可能的，事實上，我們沒有必要把每個細節(jié)都做到完美，畢竟有些細節(jié)的作用十分微小，可以忽略不計的。只有懂得選擇，學(xué)會放棄，細心觀察，抓住關(guān)鍵細節(jié)，才能使你擺脫羈絆、脫穎而出，成為自己命運的主人。

2 決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵細節(jié)

一位管 理學(xué) 大師說過，現(xiàn)在的競爭，就是細節(jié)的競爭。細節(jié) 影響 品質(zhì)，細節(jié)體現(xiàn)品位，細節(jié)顯示差異，細節(jié)決定成敗。在這個講求“精耕細作”的 時代 ，一個看上去微不足道的細節(jié)，往往可以反映你的專業(yè)水準(zhǔn)，顯現(xiàn)你內(nèi)在的修養(yǎng)和品質(zhì)。細節(jié)猶如一匹桀驁不馴的野馬，你能把握它，馴服它，它就能成為你得心應(yīng)手的坐騎，而你對它不以為然，把握不住，它就可能在你前進路上馬失前蹄，讓你前功盡棄。任何一件事情的發(fā)生，都有一個或幾個細節(jié)起著關(guān)鍵的作用。而任何一個 問題 的解決，都有一個或幾個決定性的細節(jié)舉足輕重。不可否認(rèn)，企業(yè)發(fā)展中的每個細節(jié)都很重要，但細節(jié)畢竟密如繁星，如果你在意每一個細節(jié)，想在每一個細節(jié)上都做得出色，都贏得掌聲，顯然太讓人費心勞神，也很難做到。所以，學(xué)會對細節(jié)進行衡量、選擇和放棄，把握關(guān)鍵細節(jié)，才能使你擺脫精神羈絆，讓你輕松生活每一天。那么，對于企業(yè)管理者而言，哪些關(guān)鍵細節(jié)足以決定企業(yè)的成敗呢?筆者認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)著重把握如下關(guān)鍵細節(jié)：

2.1 產(chǎn)品質(zhì)量是關(guān)鍵

目前 ，大多數(shù)消費者在選購產(chǎn)品時，較為關(guān)注的一般是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品效能、安全性與耐用性。對于一個企業(yè)而言，一旦在產(chǎn)品質(zhì)量上出問題，往往就是大問題。名牌產(chǎn)品，之所以成為名牌產(chǎn)品，除了其他因素外，重要的一點是其產(chǎn)品質(zhì)量定位成功。比如，茅臺酒的質(zhì)量定位在國酒這祥的極品位置是成功的，北京二鍋頭把質(zhì)量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。

2.2 技術(shù)突破定生死

亞都 科技 董事長兼總經(jīng)理何魯敏對記者表示，亞都之所以能在這個市場屹立18年不倒，核心技術(shù)是最主要的一方面，18年來的技術(shù)沉淀是一般企業(yè)難以在短時間內(nèi)模仿的。在產(chǎn)品行業(yè)如果沒有自己的核心技術(shù)，要想長期生存下去那是很困難的，因為未來的競爭只能越來越激烈。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略很重要

企業(yè)競爭是戰(zhàn)略的競爭。企業(yè)實施戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，不是為了裝潢門面，而是事關(guān)企業(yè)生死存亡的大事。只要稍稍觀察一下 中國 的市場，就會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的經(jīng)營有一個顯著特點：這就是“跟風(fēng)”經(jīng)營。一旦有一種產(chǎn)品出現(xiàn)，一旦這個產(chǎn)品在市場上有一定的銷路，不用太長的時間，與之相似的產(chǎn)品就會蜂涌而來，市場馬上變得分外擁擠與飽和。這種千軍萬馬過獨木橋的結(jié)果只能導(dǎo)致相互模仿，相互模仿意味著惡性競爭。大多數(shù)企業(yè)只能靠粗制濫造生產(chǎn)大路貨，期望靠價格戰(zhàn)獲得一時的成功。其結(jié)果是所有的企業(yè)的利潤都傾向于零。許多企業(yè)覺得現(xiàn)在生意不好做，說到底就是因為企業(yè)的經(jīng)營并沒有表現(xiàn)出特質(zhì)，企業(yè)的命運就可想而知。

2.4 企業(yè)目標(biāo)要合理

企業(yè)的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，內(nèi)涵十分豐富，除了經(jīng)營業(yè)務(wù)外，還包括管理、人員和 文化等。只有克服企業(yè)在管理、人員、文化等方面的磨擦，做到各部門間彼此相容，才能保證企業(yè)實現(xiàn)有效達到優(yōu)化配置資源的目的，實現(xiàn)集約化經(jīng)營的目標(biāo)。只有經(jīng)過全方位的和磨合，才能保證企業(yè)的成功。

2.5 重視人才的靠攏

人才是 企業(yè) 中最寶貴的財富，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。誰擁有人才，誰會使用人才，誰的企業(yè)競爭能力就強，這是被 實踐證明了的一個公理。在當(dāng)今知識 經(jīng)濟 時代 ，知識、 科學(xué) 技術(shù)、人的智慧在經(jīng)濟 發(fā)展 或在企業(yè)發(fā)展中起主導(dǎo)作用，正確的人才戰(zhàn)略更是至關(guān)重要。一個成功的企業(yè)家無不重視人才的選拔和培養(yǎng)，包括接班人的培養(yǎng)，經(jīng)營 管理人員的培訓(xùn)，生產(chǎn)骨干和一般員工的培訓(xùn)。

2.6 建立有效的溝通機制

企業(yè)必須采用多種有效的 方法 與企業(yè)各類人員進行溝通，最大程度地消除人們的各種疑慮和擔(dān)憂，從而最大程度地降低企業(yè)的阻力，克服企業(yè)磨擦。在對企業(yè)員工的管理上，要堅持人本管理原則，把人看成是主動的。尊重員工，注意思想溝通，采取思想溝通與物質(zhì)利益相結(jié)合的管理方法去最大限度的調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性。

3 提煉關(guān)鍵細節(jié)，引導(dǎo)企業(yè)走向成功

通過以上對決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵細節(jié)的反思和 總結(jié) ，我們認(rèn)識到，要想將一個企業(yè)做好做大就必須做好對決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵細節(jié)的提煉。

1明確員工個人技術(shù)的價值，員工有重大技術(shù)創(chuàng)新的，可以技術(shù)入股，擴大持股比例。對表現(xiàn)突出，為企業(yè)績效提高做出重要貢獻的員工，以增大其持股比例予以獎勵。對新員工，企業(yè)應(yīng)鼓勵他們在自己的 工作崗位上盡快成才，成為獨當(dāng)一面的技術(shù)專家、營銷專家、管理專家，并定期調(diào)整其崗位工資，有重要貢獻者，給予持股獎勵。

2加強市場調(diào)查，深入 研究 市場，主動適應(yīng)市場。 目前 ，企業(yè)處于買方市場的 環(huán)境中，普遍面臨市場壓力，可以說都在困境中苦苦掙扎。有人說，只有疲軟的思想，沒有疲軟的企業(yè)，有一定的哲理性。有的企業(yè)把困難當(dāng)作機遇，在激烈的市場競爭中，既打游擊戰(zhàn)，也打持久戰(zhàn)，尋找市場縫隙，積極開拓市場。同時適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時，將企業(yè)資源向前延伸到市場調(diào)查和新技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā);向后延伸到產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)，按照市場需要，實施生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、資訊反饋、科研開發(fā)再到生產(chǎn)的全過程，真正將市場作為企業(yè)管理的出發(fā)點和落腳點，從而使自己企業(yè)在市場激烈競爭的困境中獲得生機和活力。

3要把握好市場經(jīng)濟 規(guī)律 ，要嚴(yán)格按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事。市場經(jīng)濟的基本規(guī)律是價值規(guī)律、競爭規(guī)律、供求規(guī)律。企業(yè)在搞市場調(diào)查和市場預(yù)測中，要將本企業(yè)所服務(wù)的市場有效需求作為企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)、所謂有效需求就是有貨幣支付能力的需求。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，有些消費品生產(chǎn)能力之所以過剩，除了其它原因外，把市場潛在需求也作為經(jīng)營決策的依據(jù)是其重要原因之一。作為一個企業(yè)，只有發(fā)展符合市場實際需求的優(yōu)勢產(chǎn)品，特色產(chǎn)品，企業(yè)在市場競爭中才能立于不敗之地。

4繼續(xù)堅持以績效為中心的人才激勵機制。為此，企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)一切人才衡量以績效為根本標(biāo)準(zhǔn)，在員工提拔、工資晉升、員工進修，堅持以績效為中心的人才激勵機制。

5有效地利用資訊科技。資訊科技的有效使用是企業(yè)發(fā)展壯大的強大工具，創(chuàng)造性地運用資訊科技常常是企業(yè)成功的關(guān)鍵細節(jié)。利用資訊科技，可以有效地降低企業(yè)發(fā)展過程中的阻力，大幅度提高企業(yè)運營效率，降低成本，提高質(zhì)量，這也提高了企業(yè)再造成功的可能性。

關(guān)鍵細節(jié)決定企業(yè)的成敗，對管理者提出兩個方面的要求:首先要知道維系企業(yè)功敗垂成的細節(jié);其次要懂得發(fā)動你的部下和員工去做好細節(jié)。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越是要跳過一些層面而直接關(guān)注執(zhí)行中的細節(jié)。同樣一個細節(jié)，老板心態(tài)的強弱與視野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去總裁高位，卻去擔(dān)當(dāng)一個開發(fā)總監(jiān)，這不是個人一時興趣愛好，而是以技術(shù)創(chuàng)新立身的企業(yè)，最高決策者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

參考 文獻

1 金觀韜.關(guān)鍵細節(jié)決定成敗[J]. 秘書工作，20056

2 饒衛(wèi)兵.細節(jié)決定成敗[J]. 審計與理財，20059

3 飛揚.職場細節(jié)定成敗[J]. 職業(yè)技術(shù) 教育 ，200514

4 胡光元.細節(jié)與成敗[J]. 政策，20059

5 汪中求.細節(jié)決定成敗[J]. 中國 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)技術(shù)市場，20056

6 梁瑞英.細節(jié)也決定成敗——由兩個案例引發(fā)的思考[J] .科學(xué)課，20059

篇二

　《 知識資本與企業(yè)成敗 》

2013年9月，微軟以71.7億美元收購諾基亞裝置與服務(wù)部門。昔日的手機巨頭，如今工廠關(guān)門、總部出售，直到被微軟收購，短短幾年時間的鉅變，不得不引起業(yè)界和學(xué)界的關(guān)注與思考。與打敗諾基亞的最大對手蘋果相比，諾基亞缺少的究竟是什么?從公司要素資本的角度出發(fā)，是否可以在尋找蘋果與諾基亞的區(qū)別中發(fā)現(xiàn)新的問題，激發(fā)新的思路呢?筆者主要就蘋果與諾基亞的案例進行要素資本的知識資本分析。

一、案例簡介

一諾基亞發(fā)展簡介 諾基亞是從紙漿生產(chǎn)和造紙業(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)展至通訊裝置產(chǎn)業(yè)的。90年代初，諾基亞果斷地將與電信無關(guān)的橡膠、電纜等非核心業(yè)務(wù)剝離，將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到通訊裝置商生產(chǎn)上; 1998年，諾基亞生產(chǎn)出第一億部行動電話，成為世界最大行動電話生產(chǎn)商，并保持了連續(xù)14年占據(jù)市場份額第一。2002年，諾基亞通過最初的塞班S60系統(tǒng)將手機帶入了智慧手機的新世界，并在接下來的五年里一直保持著智慧手機市場的優(yōu)勢。直到2007年，蘋果釋出了第一代iPhone，擁有觸控式螢?zāi)灰约氨憩F(xiàn)優(yōu)秀的作業(yè)系統(tǒng)，極大地改變了人們對智慧手機的定義。2008年，谷歌公司釋出智慧作業(yè)系統(tǒng)安卓Android，觸屏智慧手機瞬間成為市場主流。諾基亞開始在3G時代中，在智慧手機的大戰(zhàn)中節(jié)節(jié)敗退，甚至到2012年第一季度以19.1%總體市場份額被三星的22%超越。而在手機獲利表現(xiàn)和能力上更是比占據(jù)手機市場最大利潤的蘋果差之甚遠，最終于2013年9月被微軟收購。

二蘋果公司發(fā)展簡介 蘋果公司以電腦起家，并以首款個人電腦Apple Ⅰ獲得成功，隨后幾年穩(wěn)步發(fā)展，并取得了相應(yīng)的成就。但蘋果從1986年到1996年的十年間并沒有很好的發(fā)展。從1997年喬布斯重掌蘋果公司后，蘋果公司不斷地推出新的產(chǎn)品，并不斷地為這些電子產(chǎn)品做全新的定義。iMac的上市重新定義了個人電腦;iPod以其精美的外觀，獨特和人性化的操作方式以及巨大的容量，為MP3播放器帶來全新思路;劃時代意義的iPhone的推出，重新定義了行動電話的功能;iPad的釋出，填補了電腦與手機間的空白。產(chǎn)品的成功不僅為其樹立了品牌的形象，培養(yǎng)了一批忠實的粉絲，更為其帶來了巨大的利潤。2010年5月，蘋果公司以2220億美元的市值超越了微軟，2011年8月蘋果公司再創(chuàng)紀(jì)錄，超越埃克森美孚公司，成為了全球市值最高的上市公司。作為全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)，蘋果的利潤率也始終保持較高的水平。iPhone作為智慧手機的全新定義，集行動電話、寬屏iPod和上網(wǎng)裝置于一身，并通過多點觸控技術(shù)以及豐富的應(yīng)用程式迅速得到世界的認(rèn)可，開創(chuàng)了觸控式螢?zāi)恢腔凼謾C的新局面。

誕生-發(fā)展-輝煌-衰落，是一個亙古不變的規(guī)律。但在整個鏈條中，會出現(xiàn)暫時的衰落倒退，這也是企業(yè)發(fā)展的一個階段，能否突破該階段成為企業(yè)是否擁有新一輪發(fā)展甚至輝煌的重要因素。諾基亞目前正處于企業(yè)生命鏈條的衰落階段，剝掉手機業(yè)務(wù)的諾基亞能否重寫輝煌;蘋果如今仍處于世界頂端，這種輝煌還能延續(xù)多久。是什么因素在其中起到作用?諾基亞與蘋果的區(qū)別在哪兒?

二、文獻回顧

一諾基亞衰落的原因分析 對于諾基亞的衰落人們給出了各種不同的看法。易明2011從商業(yè)模式的視角指出諾基亞失敗的根源。具體從協(xié)作網(wǎng)路的方式、戰(zhàn)略中心、產(chǎn)品創(chuàng)新、收益方式、客戶關(guān)系等幾個不同的商業(yè)模式選擇角度，指出相對于諾基亞，蘋果的成功源于其對于產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制、設(shè)計的創(chuàng)新尤其是革命性的創(chuàng)新，更通過App store實現(xiàn)消費者、軟體開發(fā)者和蘋果的三贏，其面對消費者采用的創(chuàng)造需求的方式更是保證了蘋果的品牌影響力。曾凡沛2012以諾基亞興衰兩個歷史階段為時間線，闡述其興旺的關(guān)鍵和衰退的根源，認(rèn)為諾基亞的興盛是由于過硬的產(chǎn)品質(zhì)量以及采用FD模式的強大營銷渠道。而諾基亞衰敗的根源在于產(chǎn)品守舊缺乏創(chuàng)新、過于臃腫的管理機構(gòu)、落后的營銷模式以及營銷渠道的崩盤。王永偉等人2012以蘋果和諾基亞為案例進行分析，闡述組織慣例更新在新技術(shù)匯入的情況下對企業(yè)競爭力的影響，從組織慣例的角度出發(fā)深入分析了諾基亞衰落和蘋果興起過程中組織慣例更新的作用。作者提出假設(shè)，新技術(shù)條件下，組織慣例更新成功的企業(yè)可以提升競爭力;而未能有效實現(xiàn)組織慣例更新的企業(yè)，其原有的組織慣例會阻礙企業(yè)競爭力的提升。正是由于在2G向3G升級的時代中，蘋果和諾基亞實施組織慣例更新的程序不一樣，導(dǎo)致在競爭中諾基亞被蘋果趕超。對于諾基亞而言，新技術(shù)在融入諾基亞公司的過程中，還沒有形成新的組織慣例，而固有的組織慣例阻礙了由新技術(shù)引起的企業(yè)結(jié)構(gòu)變化，從而使其成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，最終影響到了企業(yè)競爭力。

可將諾基亞衰落的原因總結(jié)為：追求規(guī)模;成本控制的思維扼殺了該有的創(chuàng)新;過分看重自身優(yōu)勢而不愿冒險錯失先機;對消費者心理深入分析不足，客戶體驗的忽略，把握市場風(fēng)向標(biāo)不準(zhǔn);市場定位的迷失，經(jīng)營策略和營銷策略不當(dāng);塞班系統(tǒng)的局限性;觀念的保守等。但筆者認(rèn)為，盡管商業(yè)模式的選擇會導(dǎo)致結(jié)果的不一樣，是阻礙諾基亞發(fā)展的原因之一，但并非問題的根源。而產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新及管理機構(gòu)臃腫等也只是諾基亞失敗的表面原因，并不是其根源。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新可以理解為技術(shù)的保證，營銷渠道模式的優(yōu)劣是其對資訊掌握的力度，臃腫的管理機構(gòu)源于其公司治理結(jié)構(gòu)的落后，這都應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)知識制度的層面。也就是說，諾基亞前期的成功是由于技術(shù)資本和資訊資本的發(fā)達，而后期的衰落是因為技術(shù)資本的壽命周期限制、資訊資本的不確定性以及知識資本的落后所致。其中，知識資本經(jīng)營不足導(dǎo)致了最終的衰敗。組織慣例更新則從一定的角度闡明了諾基亞衰落的根源，但從企業(yè)生產(chǎn)要素層面上探討問題時，組織慣例的更新更深層次是企業(yè)知識資本的運用程度。

二蘋果成功的原因分析 葛逸塵和歸希煜2009認(rèn)為競爭策略運用的恰當(dāng)是蘋果成功的原因，即采取差異化競爭戰(zhàn)略，通過對消費者附加值的增多以較高價格獲得較多利潤，產(chǎn)品和服務(wù)的有效組合的差異化競爭戰(zhàn)略使得蘋果獲得巨大利潤。劉林青等2010將硬體、軟體和服務(wù)三位一體地服務(wù)主導(dǎo)邏輯的模式歸結(jié)為蘋果成功原因。郭旭升2012從表現(xiàn)出發(fā)，認(rèn)為蘋果公司通過理解使用者體驗、聚焦戰(zhàn)略壓縮產(chǎn)品線、領(lǐng)先行業(yè)技術(shù)前沿的科技創(chuàng)新、加強品牌建設(shè)實現(xiàn)成功。在談到蘋果的成功時，多數(shù)學(xué)者都會用創(chuàng)新來表達，認(rèn)為蘋果成功的最大根源在于創(chuàng)新。邱海燕2012認(rèn)為蘋果的成功源于創(chuàng)新，而創(chuàng)新的重點又體現(xiàn)在產(chǎn)品和商業(yè)模式上。王春香2013將蘋果成功的原因總結(jié)為開放的創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新的商業(yè)模式、創(chuàng)新的技術(shù)以及對全球最優(yōu)資源的整合。其中，認(rèn)為蘋果成功的原因在于創(chuàng)新的商業(yè)模式、管理模式，并通過技術(shù)創(chuàng)新、滿足消費者需求和戰(zhàn)略聯(lián)盟等實現(xiàn)其成功是主流觀點。筆者認(rèn)為，學(xué)界對于蘋果成功的主流觀點是：技術(shù)創(chuàng)新造就良好的產(chǎn)品，商業(yè)模式的創(chuàng)新將蘋果的成功變?yōu)榭赡埽瑥囊刭Y本的角度出發(fā)，技術(shù)資本是關(guān)鍵，知識資本是支撐。　三、案例分析

企業(yè)要素資本理論是根據(jù)生產(chǎn)要素理論發(fā)展而來的，生產(chǎn)要素理論作為新古典經(jīng)濟學(xué)的重要理論之一，物質(zhì)資本、貨幣資本和人力資本的生產(chǎn)要素形式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可。此外，在新經(jīng)濟條件下，不斷地發(fā)展產(chǎn)生新的生產(chǎn)要素。羅福凱2010提出在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，生產(chǎn)力要素除了傳統(tǒng)的人力、貨幣和機器外，還應(yīng)該包括技術(shù)、知識和資訊。六個生產(chǎn)要素經(jīng)過資本化轉(zhuǎn)化為企業(yè)要素資本，即物質(zhì)資本、人力資本、貨幣資本、技術(shù)資本、知識資本和資訊資本。在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的物質(zhì)資本和貨幣資本為企業(yè)帶來的核心競爭能力有限，人力資本因其概念過于廣泛，實踐指導(dǎo)作用方面具有局限性。從技術(shù)資本、資訊資本和知識資本分析組織或企業(yè)發(fā)展時，由于要素資本理論的概念清晰、針對性強，能夠連續(xù)保證組織或企業(yè)的競爭地位，因此，筆者從要素資本理論出發(fā)，就諾基亞和蘋果的差別進行分析。

一對資訊的把握是成功的前提 作為企業(yè)生產(chǎn)要素之一的資訊包括網(wǎng)路資訊、紙質(zhì)資訊、電子產(chǎn)品資訊、資訊組織等各種對企業(yè)有用的能為企業(yè)帶來利益的訊息。在數(shù)字生活時代，資訊掌握的及時有效能為企業(yè)帶來發(fā)展的先機，要求企業(yè)對于市場要有相當(dāng)?shù)拿翡J度和把握力，這就需要對資訊的收集和處理能力。在2G時代，諾基亞很好地掌握了市場，清楚消費者的需求，它知道消費者對手機更看重的是是否實用、訊號是否良好、價格是否能接受，對此，諾基亞都做到很好地完成并在強調(diào)個性方面也做到了先消費者一步設(shè)計。但是美國頂級傳媒與娛樂公司的首席顧問沃爾夫認(rèn)為：21世紀(jì)中葉，企業(yè)要帶給消費者更多的選擇，在個性化時代就更加考慮企業(yè)對消費者需求的把握。未來的商業(yè)模式是要花更多的時間和精力去收集和研究客戶群體的資料和流行趨勢，揣摩消費者的心態(tài)。而諾基亞在此應(yīng)對上表現(xiàn)遲鈍，在數(shù)字生活時代，消費者需要的不再是諾基亞重視的抗摔、耐用良好的語音訊號，而是需要設(shè)計更優(yōu)秀、體驗更出色的手機。諾基亞雖然進行了大量的市場調(diào)研，但其市場調(diào)研僅處于使用者級市場調(diào)研，并沒有收集到消費者潛在的需求，導(dǎo)致對市場資訊變化把握不足。而喬布斯對消費者的把握恰好體現(xiàn)于此，他將人們對手機的抱怨收集起來，并積極尋求解決途徑，從消費者不喜歡的地方出發(fā)，通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)意想不到的功能，從而實現(xiàn)蘋果在手機業(yè)務(wù)上的成功。可見，對資訊及時有效的把握正是蘋果成功的前提，也是諾基亞在手機市場競爭中失利的前奏。

二技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)是成功的保障 索洛提出，經(jīng)濟增長的最根本因素不是資本的累積和勞動力的增加，而是技術(shù)進步。在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢以及收益模式的變化，使得技術(shù)的發(fā)明和創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展歷程中成為其成功以及可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵保障。同樣，在手機市場的競爭中，技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)成為最重要的保障。喬布斯時代的蘋果是移動互聯(lián)時期革命性創(chuàng)新的典型代表，并且這種革命性創(chuàng)新是全方位的。蘋果收購了P.A.Semi以及Intrinsity，自主研發(fā)了適合Ipad使用的微處理器并獨立開發(fā)了作業(yè)系統(tǒng)IOS。蘋果的創(chuàng)新技術(shù)打造了優(yōu)秀的產(chǎn)品，以iPhone為例，率先應(yīng)用了多點觸屏、重力感應(yīng)器、光線感測器、三軸陀螺等超過200項專利與技術(shù)。蘋果更是通過建立App Store開放式平臺，將商品直接帶給客戶。通過開設(shè)蘋果專賣店，讓潛在消費者能夠親身體驗蘋果產(chǎn)品和服務(wù)，增加品牌忠誠度。事實上，諾基亞也并非缺乏技術(shù)能力，相反，諾基亞非常重視技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，并且在科研上投入了大量的人力、物力和財力，其研發(fā)費用一度是蘋果的4倍。1996年，諾基亞推出智慧手機的概念機，比iPhone早了10年;2004年，諾基亞研究出觸屏的智慧手機;2007年，諾基亞推出Ovi，比蘋果的Appstore早了1年。那么為什么蘋果依靠技術(shù)創(chuàng)新可以實現(xiàn)巔峰，而諾基亞擁有如此豐富的技術(shù)卻走向衰敗?一方面說明，技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)是企業(yè)成功最重要的保障，另一方面也說明，技術(shù)創(chuàng)新并不是萬能的，仍然有其他根源的因素在起作用。

三知識理念運用合理是成功的根源 作為企業(yè)生產(chǎn)要素的知識是最難理解、也是人們表述最為混亂的。根據(jù)企業(yè)要素資本理論，知識是人們認(rèn)知和識別自然與社會的信仰、理念和思想意志，即信念和思想意志。企業(yè)的知識表現(xiàn)為企業(yè)文化、理念制度甚至黨政工團資產(chǎn)等。企業(yè)文化、理念制度的不合理或者說不能實現(xiàn)更新，是導(dǎo)致諾基亞失敗的根源所在。無論是諾基亞還是蘋果都注重消費者的需求，諾基亞的團隊熱衷于市場調(diào)查，觀察大量不同人群的差異化需求，了解這種需求變化可能帶來的消費者行為和偏好的變化，試圖為企業(yè)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的新節(jié)點。而蘋果的設(shè)計理念不是迎合需求而是創(chuàng)造需求。顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供激發(fā)顧客的需求。這就是兩個企業(yè)所體現(xiàn)的文化理念的不同。在面對消費者的需求時，諾基亞選擇了就消費者可以理解的范疇的意愿進行資訊的收集和產(chǎn)品的變革。一位開發(fā)塞班系統(tǒng)的程式設(shè)計師曾提到，由于塞班系統(tǒng)的最大優(yōu)勢是節(jié)能，這使得好的游戲無法在平臺上開發(fā)，而游戲恰恰是蘋果商店里賣得最好的應(yīng)用。在塞班系統(tǒng)一家獨大時，消費者根本想象不到會有更豐富的游戲可以在手機上執(zhí)行，因此諾基亞遵從硬體至上的理念對于塞班系統(tǒng)并沒有進行更大的創(chuàng)新，它認(rèn)為消費者對手機的需求仍然停留在保持一貫的完美硬體要求，忽略了消費者對手機軟體的更大需求。相反，蘋果看重了消費者對手機軟體的需求，并通過iPhone+App store模式實現(xiàn)。

同時，諾基亞也有很好的技術(shù)。高科技產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，技術(shù)層面的東西難分伯仲，此時就引起文化的競爭。2004年，諾基亞的研?a href='' target='_blank'>咳嗽本鴕丫?蟹⒊齟テ戀鬧悄蓯只禱?歉卟閎銜?悄蓯只?脅懷善?潁?嶁緯篩叻縵嶄咄蹲剩?識?桓頤跋斬賈麓硎?然?E禱?瞧笠滴幕?艿椒依既說奶な敵愿裼跋歟?謔諧》荻鈄齟籩?螅?月凍鱟月?那樾鰨?偌由媳J氐男愿瘢?諡卮缶霾呱嫌淘ゲ瘓觶?傭?硎?然?E禱?怯諧墑斕鈉笠抵貧群吞逯疲?庖駁賈鋁似潿雜誄殺究刂蒲細竦睦砟睿?諶ê饌蹲食殺居肭痹諢褚婕涔?誚魃鰲F還?居靡恢?ldquo;海盜”式的創(chuàng)新精神，憑著打造最完美產(chǎn)品的理念和勇于冒險的精神開創(chuàng)出全新的藍海。　從諾基亞和蘋果的案例可知，無論擁有多么先進的技術(shù)、掌握多么完整的資訊網(wǎng)路，如果沒有使其得以實現(xiàn)利益轉(zhuǎn)化的企業(yè)文化的支援和制度保障，技術(shù)創(chuàng)新就是紙上談兵。所以知識資本的科學(xué)運營是把技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力使企業(yè)在競爭中持續(xù)發(fā)展的根源。

四、結(jié)論

在知識經(jīng)濟背景下，全球化競爭日益加劇，非物質(zhì)資本的價值顯得日益重要。技術(shù)、知識和資訊等新興生產(chǎn)要素對企業(yè)的關(guān)鍵性作用已經(jīng)超越物質(zhì)資本和貨幣資本。從企業(yè)的生產(chǎn)要素角度出發(fā)，通過對諾基亞和蘋果公司案例的分析，可以發(fā)現(xiàn)，雖然資訊要素和技術(shù)要素在手機市場的競爭中起到前提和關(guān)鍵的作用，但如果沒有合理的文化理念等知識的運用和制度的保障，技術(shù)層面所應(yīng)帶來的好處將得不到實現(xiàn)，尤其是不能實現(xiàn)利益的轉(zhuǎn)化。技術(shù)競爭達到一定程度，更多體現(xiàn)的是文化的競爭。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立要素資本體系，科學(xué)全面地評價其要素資本，尋找符合該企業(yè)特點的要素資本的配置。知識資本在整體資本中應(yīng)該占有適當(dāng)?shù)谋壤⒌玫焦芾韺拥闹匾暋Ｒ虼耍瑧?yīng)重視知識資本的優(yōu)化配置等問題，使知識資本理論逐步納入到公司治理的實踐層面。

參考文獻：

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[9]王春香：《蘋果公司成功的奧秘及對中國企業(yè)的啟示》，《遼寧經(jīng)濟管理干部學(xué)院》2012年第3期。

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6s企業(yè)管理論文

6S管理源于日本企業(yè)的管理實踐。下面是我為大家精心推薦的6s企業(yè)管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

6s企業(yè)管理論文篇一

　污水處理企業(yè)6S管理模式探討

　[摘 要]以6S管理理論為理論基礎(chǔ)，以株洲市城市污水處理廠為研究對象，結(jié)合相關(guān)現(xiàn)場管理研究和實踐成果，構(gòu)建適合湖南省株洲市城市污水處理廠發(fā)展的6S管理體系，運用PDCA模型予以進一步優(yōu)化，并對6S管理的推行效果進行多角度評價，在提升企業(yè)自身現(xiàn)場管理水平的同時，為其他相關(guān)企業(yè)提供可借鑒的現(xiàn)場管理模式。

　[關(guān)鍵詞]株洲市城市污水處理廠;6S管理;現(xiàn)場管理

　[中圖分類號]C93 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2013)36-0058-03

　1 6S管理的內(nèi)涵

　6S管理源于日本企業(yè)的管理實踐。1952年，日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)提出了?安全始于整理整頓，終于整理整頓?的口號，推行?2S?，即?整理(Seiri)、整頓(Seiton)? [1]。到了20世紀(jì)70年代，因為生產(chǎn)和產(chǎn)品品質(zhì)控制的需要，又增加了?清掃(Seiso)、清潔(Seiketeu)、素養(yǎng)(Shitsuke)?，形成了著名的?5S管理理論?。5S理論引入中國后，海爾集團順應(yīng)公司發(fā)展的要求，引入了?安全(Security)?要素，最終形成?6S管理理論?。

　6S管理的具體含義是：①整理是指將工作區(qū)內(nèi)的必需品和非必需品分開，把非必需品清理出現(xiàn)場，作業(yè)區(qū)內(nèi)只放置必需品。②整頓是指在整理的基礎(chǔ)上，對必需品進行規(guī)范化地定位、標(biāo)識和擺放，以便員工能夠迅速對目標(biāo)物品進行定位，減少尋找時間。③清掃是指清理掉現(xiàn)場的垃圾以保持干凈整潔的狀態(tài)，使現(xiàn)場達到?jīng)]有異味、灰塵、噪音的標(biāo)準(zhǔn)。④清潔是指將前面3S(整理、整頓、清掃)的實施制度化、規(guī)范化。清潔還包括員工的個人衛(wèi)生和道德修養(yǎng)。⑤素養(yǎng)是指通過提高員工修養(yǎng)，培養(yǎng)員工積極主動的工作態(tài)度，促使員工自覺遵守公司章程，從而維持6S管理活動的繼續(xù)開展。⑥安全是一切企業(yè)活動的前提，包括做好安全宣傳、預(yù)防安全事故、排除安全隱患等。

　2 污水處理企業(yè)實施6S管理的意義

　隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深入，我國企業(yè)對6S管理的認(rèn)識也逐漸加深，目前國內(nèi)已有超過30萬家企業(yè)正在導(dǎo)入或者已經(jīng)實施6S管理。根據(jù)湖南省株洲市城市污水處理廠的發(fā)展戰(zhàn)略，公司推行6S管理旨在降低生產(chǎn)成本、提高出水水質(zhì)，并借此造就干凈整潔、明亮寬敞、安全高效的工作環(huán)境，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，塑造良好的企業(yè)形象，實現(xiàn)治污凈水、服務(wù)株洲的理念。

　公司6S管理實踐表明，污水處理企業(yè)推行6S管理，有著十分重要的意義。①企業(yè)形象提升。推行6S管理以后，廠區(qū)環(huán)境和員工風(fēng)貌得到了明顯的改善，公司形象正在逐步在株洲市民和社會各界的心中改觀。公司?創(chuàng)市園林單位?的目標(biāo)計劃，已于2011年12月已經(jīng)順利通過。②出水水質(zhì)提高。[2]出水水質(zhì)一直是考核污水處理企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)之一，推行6S管理有助于幫助企業(yè)克服生產(chǎn)事故，提高出水水質(zhì)。③運作成本下降。設(shè)備、材料和空間的合理使用，生產(chǎn)成本降低;出水質(zhì)量提高，質(zhì)量損失降低;企業(yè)形象的提升，變相降低了企業(yè)成本。④有助于培育良好的企業(yè)文化。6S管理的實施能夠營造一種積極主動的工作氛圍，營造良好的企業(yè)文化，提高工作績效。

　基于株洲市城市污水處理廠的實踐，在污水處理企業(yè)推行6S管理，有助于提升企業(yè)形象，提高出水水質(zhì)，降低生產(chǎn)成本和營造良好的企業(yè)文化。因此，6S管理不僅是污水處理企業(yè)完善企業(yè)管理的一種方法，更是打造企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

　3 株洲市城市污水處理廠6S管理的實踐

　3.1 整體實施方案

　株洲市城市污水處理廠秉承打造污水處理行業(yè)?環(huán)境一流、工藝一流、管理一流、質(zhì)量一流、效益一流?的理念，作出了開展6S管理的決定。為了順利把6S管理順利推行下去，提升公司的管理水平和經(jīng)濟效益，公司在整體層面上做了以下四項工作：

　第一項工作：制定整體推行戰(zhàn)略。公司的6S管理分為前期準(zhǔn)備、全面開展和持續(xù)改進三個階段。前期準(zhǔn)備階段主要包括成立領(lǐng)導(dǎo)小組，員工培訓(xùn)，制定活動的目標(biāo)、實施計劃、考核標(biāo)準(zhǔn)等。全面開展階段的主要工作是開展整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全這六項活動，同時做好6S檢查、考核、評比等工作。持續(xù)改進階段主要是利用PDCA模型，對6S管理進行不斷地優(yōu)化，實現(xiàn)公司現(xiàn)場管理水平的持續(xù)提升。

　第二項工作：成立領(lǐng)導(dǎo)小組。為了進一步落實全員參與的原則，公司從每個部門抽選1～2人，組成了6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由總經(jīng)理擔(dān)任。所有組員在組長的統(tǒng)一指揮下，定期對公司的6S管理推行情況進行檢查，及時總結(jié)推行過程中的出現(xiàn)的問題，并幫助有問題的部門進行整改。

　第三項工作：制定活動目標(biāo)。明確的目標(biāo)既能夠幫助員工對6S管理有一個清晰的認(rèn)識，也有利于員工更好地配合6S管理的推行。基于株洲市城市污水處理廠的實際情況，最終制定的6S目標(biāo)是：環(huán)境整潔、標(biāo)識明確、定位清晰、操作規(guī)范、生產(chǎn)安全高效、產(chǎn)品質(zhì)量保證、規(guī)章制度健全、員工素養(yǎng)提高。

　第四項工作：制定考評細則。完善的考評制度是6S管理順利推行的有力保障，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員的努力，公司制定了辦公室6S管理基本規(guī)范、車間整理整頓實施細則、公司檔案文件管理辦法、安全管理考核標(biāo)準(zhǔn)、火災(zāi)、爆炸應(yīng)急救援預(yù)案等一系列文件，這些規(guī)范性文件有力地保障了6S管理的進一步推行。

　3.2 具體實施步驟

　在上述整體實施方案的指導(dǎo)下，公司還制定了推行6S管理的具體步驟，包括：宣傳和培訓(xùn)、6S管理的具體推行、6S管理的持續(xù)改進等。

　3.2.1 宣傳和培訓(xùn)

　企業(yè)成功開展各項活動的前提，就是要得到員工的理解和認(rèn)同。株洲市城市污水處理廠的6S管理，以向全體員工發(fā)放宣傳冊和張貼宣傳海報的方式展開。為了營造學(xué)習(xí)6S管理的氛圍，公司從多角度開展了宣傳和培訓(xùn)工作，主要包括：觀看6S管理視頻、6S管理知識競賽、演講比賽、黑板報、現(xiàn)場教學(xué)、6S管理考試等。一個月左右的時間，公司上下就達成了統(tǒng)一的共識。所有公司員工都明確了開展6S管理活動的目的和意義，并掌握了相關(guān)活動的技巧與方法，這為6S工作的開展奠定了良好的基礎(chǔ)。　3.2.2 6S管理的具體推行

　整理的推行。將工作區(qū)域內(nèi)的所有物品分為必需品和非必需品，把非必需品清理出現(xiàn)場，對必需品按照相關(guān)要求進行處理。如：各種扳手、卷尺、油槍、銼刀、游標(biāo)卡尺等放置在工作臺前方;資料、文件、書本等放置在工作臺左上角;電話、打印機等放置在工作臺右上角。另外，對使用頻率高的必需品，要放置在顯眼易取的地方，不常用或季節(jié)性的必需品，統(tǒng)一放置在現(xiàn)場黃線區(qū)域內(nèi)。小部件物品則放置在工作臺抽屜里。

　整頓的推行。對必需物品按照?定位、定品、定量?的原則進行統(tǒng)一標(biāo)識化管理，達到便于員工取放，提高工作效率的目的。其中，定位是指確定安置的位置;定品是指確定安置的物品;定量是指明確物品的數(shù)量。是標(biāo)識管理是整頓的重要內(nèi)容，即通過觀察不同的標(biāo)識，就能迅速明確現(xiàn)場物品的狀態(tài)，一般包括物品標(biāo)貼、警告提示、劃線標(biāo)識等。[3]

　清掃的推行。清掃是要使現(xiàn)場達到?jīng)]有垃圾、灰塵、污垢，整潔有序的狀態(tài)。清掃是一項很全面的活動，不僅僅是指維護現(xiàn)場衛(wèi)生，還包括對容易損壞的設(shè)備、容易磨損的連接點、容易漏氣漏水的部件的檢查確認(rèn);以及設(shè)備的防水、防銹、補充潤滑油等輔助工作。清掃工作應(yīng)該制度化和周期化，實行區(qū)域責(zé)任制，將清掃工作劃分到各個部門和個人。

　清潔的推行。清潔的目的是持續(xù)推進?整理、整頓、清掃?三項活動，并使之規(guī)范化和制度化。主要工作包括：①及時對6S活動取得的成果進行展示，增強員工認(rèn)同感;②在整頓的基礎(chǔ)上，加強工作區(qū)域的劃分和物品的定位;③強化責(zé)任機制，各項工作要落實到部門或者個人;④加強巡查力度，開展定期或不定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)6S推行過程中的問題;⑤開展檢查、評比活動，促進各個部門之間的交流與協(xié)作，共同提高。

　素養(yǎng)的推行。素養(yǎng)是6S管理的核心，旨在培養(yǎng)員工良好的工作和生活或習(xí)慣，自覺遵守公司章程，自愿維護車間的整潔和美觀。為了提升員工素養(yǎng)，公司定期開展職業(yè)道德宣講、辦公室禮儀培訓(xùn)、規(guī)章制度解讀等活動，并將員工文明行為、員工文明用語等行為規(guī)范印刷成冊，發(fā)放給員工閱讀。

　安全的推行。員工的主要工作時間都是在現(xiàn)場，因此，確保工作現(xiàn)場安全是6S管理的重中之重。開展6S管理有助于消除安全隱患、杜絕安全事故，培育員工安全作業(yè)的意識。安全的推進工作包括：①制定現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范，對化學(xué)試劑的取放、易燃易爆物品的保管、傳送機和叉車的操作等都要有明確的規(guī)定;②員工安全防護，要求員工上崗前穿工作裝、戴安全帽、穿防滑鞋等;③匹配相關(guān)應(yīng)急措施，如照明應(yīng)急燈、安全疏散圖、水槍等;④制定相關(guān)安全規(guī)章，完善安全考核機制，并要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、落實。

　3.2.3 6S管理的持續(xù)改進

　就株洲市城市污水處理廠來說，在推行6S管理的同時，堅持運用PDCA模型對6S管理進行優(yōu)化，取得了較好的效果。PDCA模型是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明(W .Edwards.Deming)提出來的，又稱?戴明環(huán)?。其中：P(Plan)?計劃。明確活動目標(biāo)，制訂活動方案;D(Do)?執(zhí)行。按照原定計劃進行操作;C(Check)?檢查。對目標(biāo)的執(zhí)行情況進行檢查，找出相應(yīng)的問題;A(Action)?處理。總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推廣好的方面，優(yōu)化不足的方面。[4]PDCA是一個循環(huán)往復(fù)的模型，一次循環(huán)可能解決了部分問題，留下來的問題則放在下一次循環(huán)中，在下一次循環(huán)中又會發(fā)現(xiàn)新的問題，所以PDCA是一個只有開始，沒有結(jié)束的過程。

　PDCA模型分為四個階段，每個階段都對應(yīng)著不同的任務(wù)。在P階段中，對6S管理中出現(xiàn)的問題，要分析其影響因素，找到主要原因，并制定處理方案;在D階段中，按照P階段制訂的方案去執(zhí)行，做到職責(zé)明確，執(zhí)行到位;在C階段中，檢查方案的執(zhí)行情況與原定目標(biāo)的符合度，找出仍然存在的問題;在A階段中，對方案的實施效果進行總體評價，未能解決的問題流入到下一個PDCA循環(huán)中去。

　從方法論的角度來說，6S只是一套管理思路，而非一種固定的管理模式，對不同的企業(yè)來說，實施的效果也可能不盡相同。企業(yè)要想不斷提高管理效率，就需要在實踐中持續(xù)修正和完善6S管理。PDCA是一個周而復(fù)始的、呈階梯狀上升的改善循環(huán)模型，每循環(huán)一次，就幫助解決一部分問題。如此反復(fù)循環(huán)，不斷提高，使6S管理得到持續(xù)改進和向前發(fā)展。目前，PDCA循環(huán)作為一種基礎(chǔ)管理優(yōu)化手段，得到了廣泛的運用。

　4 6S管理效益分析

　總體上看，株洲市城市污水處理廠的6S管理是頗具成效的，以下是對公司6S管理所做的經(jīng)濟效益分析和社會效益分析。

　4.1 經(jīng)濟效益分析

　實施6S管理以后，公司的運營成本得到了較好的改善，取得了良好的經(jīng)濟效益。只要體現(xiàn)在以下幾個方面：①員工隊伍更加穩(wěn)定，員工主動離職率和被動離職率都明顯下降，在招聘工作上的開支有所減少;②員工工作效率提高，單個運行班組的人數(shù)從7人減至5人，員工工資支出大幅度減少;③相關(guān)工藝流程得到優(yōu)化，在保證生產(chǎn)效率的同時，節(jié)約了工時，變相增加了公司的經(jīng)濟效益;④單位污水處理成本下降，并且日污水處理量有所提高;⑤實行部門責(zé)任機制后，設(shè)備維護更加到位，使得在設(shè)備維修上的開支明顯減少;⑥公司各項日常工作都實現(xiàn)了制度化、規(guī)范化，管理成本下降。

　4.2 社會效益分析

　推行6S管理給公司帶來了良好的社會效益，一是實施6S管理使得公司的污水處理能力增強，對環(huán)保事故的防范能力明顯提高，為株洲市人民的身體健康和生活質(zhì)量提供了安全保障。二是公司通過6S管理，不斷優(yōu)化污水處理工藝，不斷提高污水處理能力，有力地支持了株洲市的經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，實現(xiàn)了經(jīng)濟建設(shè)與環(huán)境保護的同步。

　5 結(jié) 論

　株洲市城市污水處理廠的實踐證明，6S管理是一種先進的、實用的現(xiàn)場管理方法，較好地解決了公司的環(huán)境衛(wèi)生問題和工作效率問題，還培育了員工的職業(yè)道德、安全意識等職業(yè)素養(yǎng)。[5]6S管理在株洲市城市污水處理廠的成功運用，表明在污水處理企業(yè)實行6S現(xiàn)場管理模式是具備可行性的，關(guān)鍵在于要有充分的前期準(zhǔn)備和持續(xù)推行下去的機制，污水處理企業(yè)可以通過引入6S管理，優(yōu)化廠區(qū)生產(chǎn)環(huán)境，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進員工精神文明，形成良好的企業(yè)文化氛圍，在構(gòu)建高效的企業(yè)管理體系的同時，打造污水處理企業(yè)核心競爭力，為污水處理企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代化市場機制奠定堅實基礎(chǔ)。

　參考文獻：

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　[5]裴月娥.論現(xiàn)場管理[J].黑龍江科技信息，2008(14)：106.

6s企業(yè)管理論文篇二

　淺談乙醇生產(chǎn)企業(yè)的?6S?管理

　摘 要介紹了?6S?現(xiàn)場管理的概念和特征， 闡述了吉林燃料乙醇有限公司實施?6S?現(xiàn)場管理活動的手段及方法及實施效果，以為其他企業(yè)提供借鑒。

　關(guān)鍵詞乙醇生產(chǎn)企業(yè);6S;現(xiàn)場管理;燃料乙醇

　現(xiàn)場管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平、展示企業(yè)形象、實現(xiàn)管理出效益的重要工作。起源于日本，發(fā)展于美國的?6S?管理是現(xiàn)場管理的有效工具，對提高企業(yè)的現(xiàn)場管理水平、改善企業(yè)品質(zhì)，提升企業(yè)整體競爭力，確保企業(yè)安全生產(chǎn)具有重要作用。本文在對?6S?管理的內(nèi)涵、意義加以探討的基礎(chǔ)上，結(jié)合吉林燃料乙醇有限公司實施?6S?管理的方法，論述了乙醇企業(yè)推行?6S?管理的主要辦法及實施效果。

　一、?6S?管理的含義及意義

　?6S?管理是指對生產(chǎn)現(xiàn)場中的人員、機器設(shè)備、材料、工作程序方法等生產(chǎn)要素進行有效的規(guī)范與管理，是對生產(chǎn)現(xiàn)場中各生產(chǎn)要素所處的狀態(tài)不斷進行整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、安全(SAFETY)及提升人的素養(yǎng)(SHITSUKE)的活動。其意義：一是改善和增加作業(yè)面積;使現(xiàn)場無雜物，行道暢通，提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差錯事故;有利于節(jié)省庫存，節(jié)約資金;二是減少尋找物品的時間，提高工作效率，降低生產(chǎn)成本;三是美化工作環(huán)境，消除不利于產(chǎn)品質(zhì)量和個人健康的環(huán)境因素;點檢設(shè)備，穩(wěn)定生產(chǎn)過程;四是生產(chǎn)現(xiàn)場潔凈明亮，會使員工心情愉快，有利于提高工作效率;五是使員工養(yǎng)成遵章守紀(jì)的作風(fēng)和按規(guī)定行事的良好工作習(xí)慣，做到人人自律，以促進整體素質(zhì)的提升。

　二、實施?6S?管理的必要性

　乙醇生產(chǎn)具有易燃、易爆、易腐蝕、高溫、高壓、高耗能等特點，潛在的不安全因素多，危害性和危險性大，因而對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理要求較高。但國內(nèi)一些乙醇企業(yè)的部分員工對此卻認(rèn)識不足，重視不夠，導(dǎo)致現(xiàn)場管理出現(xiàn)不同程度的問題。如物品隨意擺放、機器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)、管路閥件間跑冒滴漏無人處理、標(biāo)志管理混亂等等。因此，吉林燃料乙醇有限公司以管理一流、產(chǎn)品一流、隊伍一流、環(huán)境一流為標(biāo)準(zhǔn)，從提升員工素養(yǎng)、規(guī)范員工行為、科學(xué)優(yōu)化流程、精細過程控制等方面入手，構(gòu)建覆蓋全員、全過程的?6S?管理體系，大力推進?6S?管理活動，強化管理制度，建立、健全長效的管理機制，從而促進了企業(yè)的健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，增強了企業(yè)競爭力。

　三、推行?6S?管理活動的主要做法

　(一)成立管理機構(gòu)，落實工作責(zé)任

　在公司領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和支持下，成立了由公司總經(jīng)理擔(dān)任主任的?6S?管理委員會，負責(zé)活動的組織領(lǐng)導(dǎo)以及驗收、評比和考核。生產(chǎn)部、安保部、乙醇廠、熱電廠等18個二級單位設(shè)立?6S?管理小組，由單位負責(zé)人任組長，負責(zé)本部門活動的開展和落實。

　(二)制定活動進程，明確工作內(nèi)容

　由?6S?管理委員會制定出?6S?管理活動方案，各二級單位依據(jù)方案，結(jié)合本部門實際情況再擬定出適合自己的活動計劃。方案將?6S?管理活動的開展分為實施啟動、強化推進、檢查改進、鞏固提高和標(biāo)準(zhǔn)化、制度化等5個階段，不同階段需要明確具體的工作內(nèi)容。

　(三)下發(fā)指導(dǎo)文件，做到有章可循

　為切實搞好?6S?管理，管理委員會制定下發(fā)了《?6S?管理指南》、《生產(chǎn)區(qū)域?6S? 管理標(biāo)準(zhǔn)》、《辦公區(qū)域?6S? 管理標(biāo)準(zhǔn)》、《其它區(qū)域?6S? 管理標(biāo)準(zhǔn)》、《?6S?管理考核辦法》等諸多文件，對管理制度和實施標(biāo)準(zhǔn)進行導(dǎo)入，使各項工作有章可循。

　(四)活動方式多樣化，保證實施效果

　采用攝影比對(在同一地點、同一方向、同一高度用照相機將改善前與改善后的情況拍下來，并將照片對比放在看板上，讓員工看到改善后的效果，以鼓勵他們?nèi)シe極整改)、紅牌警示(用醒目的紅色揭示牌貼在出現(xiàn)問題的地點、設(shè)備、產(chǎn)品和車輛上，以期引起相關(guān)責(zé)任人員的注意并及時解決問題)、清掃活動(組織員工對工作現(xiàn)場進行掃除和清理，對機械設(shè)備加以維修和清洗，使工作環(huán)境煥然一新，機械設(shè)備處于最佳狀態(tài))、看板顯示(將期望管理的項目或信息用看板展示，使每個員工都能一目了然，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施，保證生產(chǎn)順利進行。如可通過看板向員工說明產(chǎn)品質(zhì)量要求、交貨日期、機器狀況、員工建議提案等信息;也可通過看板簡便地告知員工應(yīng)該完成哪些特定的職責(zé)、可以做哪些事情、嚴(yán)禁做哪些行為、不可以在某個時間做某件事等等)、定置管理(將生產(chǎn)現(xiàn)場的各種物品按工藝流程的要求、制約條件和使用方法，把物品放置在固定的、適當(dāng)?shù)奈恢茫詫崿F(xiàn)人與物品的最佳結(jié)合。

　(四)細化管理標(biāo)準(zhǔn)，提高整體素養(yǎng)

　公司對生產(chǎn)區(qū)域、辦公區(qū)域、公共區(qū)域的管理標(biāo)準(zhǔn)作了細致要求。細化管理標(biāo)準(zhǔn)并不是約束員工，而是強調(diào)員工應(yīng)按要求和規(guī)范做事。只有這樣才能展示企業(yè)形象，提高工作效率，保證生產(chǎn)安全，員工才能體會到改變的好處，從而自覺做事，養(yǎng)成習(xí)慣，提高自身素養(yǎng)。

　(五)定期檢查評比，做到獎罰分明

　公司每個月對各部門的?6S?管理工作進行兩次檢查評比，并將檢查和評比結(jié)果納入到公司的績效管理考核體系。績效考核的結(jié)果與獎金緊密掛鉤，對當(dāng)月表現(xiàn)較差的部門扣除當(dāng)月獎金的20%，扣除部分則獎勵給當(dāng)月表現(xiàn)突出的部門。完善的激勵機制，有效地推動了?6S?管理的強力推行。

　四、?6S?管理實施的效果

　(一)員工的精神面貌煥然一新

　人造環(huán)境，環(huán)境育人。隨著廠區(qū)環(huán)境的改善，生產(chǎn)現(xiàn)場的清潔整齊，員工的精神面貌煥然一新，工作熱情有了很大提高。?6S?管理激發(fā)了員工的主動性和創(chuàng)造性，大家的愿望已不僅僅停留在整齊和清潔的工作環(huán)境，考慮更多的是怎樣創(chuàng)建一個更人性化的工作氛圍，樹立一個現(xiàn)代化的企業(yè)面貌。

　(二)設(shè)備故障減少，設(shè)備保障能力進一步提升

　隨著?6S?管理的成功實施，使困擾生產(chǎn)運行的一系列?難題?紛紛告破。管道、反應(yīng)器、換熱器等裝置中的積垢得以及時清理，設(shè)備發(fā)熱、磨損、接觸不良、傳熱不良、接地不良、漏電、積塵、積垢堵塞、超溫、超壓等問題明顯減少;管路閥件間存在的?跑冒滴漏?現(xiàn)象得以消除;設(shè)備清潔得到根本改觀，員工參與設(shè)備清潔和履行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的自覺性得到加強。

　(三)員工隊伍素質(zhì)普遍提高

　?6S?管理逐步將員工的思想統(tǒng)一到企業(yè)工作的方方面面，員工自覺維護集體形象和利益的思想成為了共識，執(zhí)行制度和工作規(guī)范成為員工的自覺行動。在各個崗位上，員工通過積極參與?6S?管理活動，清楚了什么該做、什么不該做、該做的怎樣做好、做好了怎樣保持，從點滴之處融入了?6S?管理，職工隊伍素質(zhì)普遍提高，為實現(xiàn)?國際先進、國內(nèi)一流燃料乙醇企業(yè)的奮斗目標(biāo)奠定了堅實基礎(chǔ)。

　參考文獻：

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企業(yè)溝通管理論文

企業(yè)的管理離不開溝通交流，企業(yè)對內(nèi)對外的管理溝通不暢，會導(dǎo)致一系列的嚴(yán)重問題。下面我給大家分享企業(yè)溝通管理論文，大家快來跟我一起欣賞吧。

企業(yè)溝通管理論文篇一

　淺談企業(yè)溝通管理理論

　摘要：溝通是企業(yè)內(nèi)部管理工作的一項重要內(nèi)容，是企業(yè)取得效益邁向成功的必要條件。但是溝通不良幾乎是企業(yè)存在的通病，尤其是國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)層多面廣，人力資源觀念落后，目標(biāo)激勵機制不全，重人治輕法治行為等因素長期存在，導(dǎo)致內(nèi)部溝通越來越困難。既無法使管理層之間達成共同目標(biāo)提高工作績效，也無法使全體員工凝聚力量參與市場競爭。 文章 概述了國內(nèi)、國外各個階段各個流派的企業(yè)溝通管理理論，分析了現(xiàn)代 企業(yè)管理 強調(diào)以人為本理念的總趨勢。

　1 國外研究

　1.1 古典組織管理溝通理論 隨著工業(yè)革命的興起，由以家庭式生產(chǎn)為基礎(chǔ)的親屬關(guān)系溝通，逐步向工廠規(guī)模生產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系溝通轉(zhuǎn)變。工廠雇主對雇傭的控制監(jiān)督，雇傭之間的勞動分工和層次差異，使得組織中內(nèi)部溝通管理愈加復(fù)雜。

　泰羅提出的科學(xué)管理理論，極大地影響到現(xiàn)代企業(yè)的管理。這種理論，是上級對下級單向的層層控制與命令，工人只管接受指令而不考慮指令的對錯，更不會向老板反饋。這種人際溝通方式是被動的，僅局限于傳達指令和傳遞信息。

　馬克斯?韋伯發(fā)展了泰羅理論，提出了官僚制。他強調(diào)，組織中的每個人各有分工，責(zé)任明確，按章辦事，消除個體情緒和個人感情。也就是上級對下級的命令合法化，命令是一種職責(zé)，接受命令也是一種職責(zé)，成員之間的溝通，是下級對上級基于組織制度的絕對服從。

　1.2 人際關(guān)系管理溝通理論 第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，軍隊和私有工廠為勞動者提供了大量的就業(yè)機會，大量農(nóng)村勞動力向城市工廠涌入，使得勞資之間管理成本大大增加，溝通問題進一步突出。同時，軍方、廠方和工會的接觸日益頻繁，客觀上要求和促進了相互之間的溝通理解。

　在此之前的1924年，梅奧主持了著名的?霍桑實驗?，得到了改善組織內(nèi)部人際關(guān)系，尊重員工情感社會需要，促進勞動生產(chǎn)率提高的研究結(jié)論。1938年巴納德提出，管理的主要任務(wù)是溝通，鼓勵和協(xié)調(diào)員工按照共同的目標(biāo)一致行動。

　1.3 人力資源管理 溝通理論 20世紀(jì)50年代后，西方主要國家的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，大量勞動人口向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。70年代后，經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，各國經(jīng)濟參與到國際化競爭。在這樣的時代背景下，人力因素特別是新型管理型人才發(fā)揮著重要作用，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式逐漸落后以至被淘汰，人力資源理論應(yīng)運而生。

　最具代表性的是馬斯諾需求層次理論，強調(diào)組織中的個體成長、發(fā)展和潛力開發(fā)，逐步實現(xiàn)由低級到高級的五個層次的發(fā)展需要，溝通實際上是個體在組織中獲得較高層次的歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。

　阿吉里斯的成熟-不成熟理論認(rèn)為，個體發(fā)展是由不成熟到成熟的過程，他主張改革組織，以滿足不同階段下組織與個體之間的目標(biāo)行動的統(tǒng)一。麥格雷的X-Y理論認(rèn)為，管理的根本任務(wù)是使員工通過組織目標(biāo)的整體實現(xiàn)而達成個人目標(biāo)的實現(xiàn)，即我們后來所謂的社會價值與個人價值的統(tǒng)一。上述理論，都要通過管理溝通手段來實現(xiàn)。

　2 國內(nèi)研究

　多年以來，國內(nèi)在管理溝通理論的發(fā)展過程中先后形成了三種理論：第一種理論認(rèn)為人是經(jīng)濟人，即企業(yè)的效率來源于嚴(yán)格的管理 ，嚴(yán)格就是最大的愛護，必須加強對員工業(yè)績的嚴(yán)密考核，所以管理溝通工作似乎不必要。第二種理論則認(rèn)識到人更是社會人，是需要尊重的，而激勵則是對員工的最好獎賞，所以管理溝通工作局限于物質(zhì)和精神激勵。第三種理論則超過了前兩種理論，認(rèn)為人是 文化 人，管理之道即在于以情度理，特別強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通。在第三種理論指導(dǎo)下獲得成功的企業(yè)典范，已成為當(dāng)今世界最為流行和倡導(dǎo)的企業(yè)管理的風(fēng)向標(biāo)，更是國有企業(yè)在實施改革中確保穩(wěn)定和推進發(fā)展的良藥。

　很多公司深刻認(rèn)識到，管好人才能做好事，以人為本才能服務(wù)社會。通過理清并解決內(nèi)部存在的思想觀念落后、管理體系陳舊、競爭力不強等問題，借鑒和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理理論，重視溝通，加強協(xié)作，提出?以制度和文化為驅(qū)動力?的戰(zhàn)略型發(fā)展理念。

　3 發(fā)展趨勢

　縱觀近現(xiàn)代管理人性觀的演進，物和人作為兩種基本的管理對象始終貫穿其中。然而，人的因素在演進中逐步占據(jù)了核心地位，人本管理早已深入到企業(yè)的內(nèi)部。現(xiàn)代企業(yè)管理中，滿足員工的合理需求和追求經(jīng)濟效益擺到了同等重要的位置。

　現(xiàn)代企業(yè)管理在強調(diào)社會責(zé)任的前提下，仍以利潤最大化為最終的追求目標(biāo)。因此，抓好現(xiàn)代企業(yè)管理是非常有必要的，這就需要有一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)互動協(xié)調(diào)發(fā)展的途徑?溝通。正確良好的溝通是成功企業(yè)的經(jīng)營之道，也是增進各企業(yè)之間的相互信任、相互理解的辦法。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，工作制度理念是靜止的，而有效的管理溝通方式是靈活的，我們要進一步學(xué)習(xí)和探索更良好的管理溝通方式，以謀求企業(yè)生存和促進企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)溝通管理論文篇二

　論企業(yè)溝通管理

　摘要：企業(yè)的管理離不開溝通交流，企業(yè)對內(nèi)對外的管理溝通不暢，會導(dǎo)致一系列的嚴(yán)重問題。本文著重闡述了溝通交流的重要性和內(nèi)部交流不暢導(dǎo)致的后果，提出了解決問題的途徑。

　關(guān)鍵詞：溝通管理重要性;溝通途徑

　溝通的重要性不言而喻，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有企業(yè)的成功，嚴(yán)重的將導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通。

　一、溝通管理的重要意義

　所謂溝通，是人與人之間的思想和信息的交換，是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為?溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段?。沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業(yè)都存在的老毛病，企業(yè)的機構(gòu)越是復(fù)雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設(shè)性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現(xiàn)在所有人員之前。

　溝通管理是企業(yè)組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。通過了解客戶的需求，整合各種資源，創(chuàng)造出好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足客戶，從而為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值和財富。企業(yè)是個有生命的有機體，而溝通則是機體內(nèi)的血管，通過流動來給組織系統(tǒng)提供養(yǎng)分，實現(xiàn)機體的良性循環(huán)。溝通管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和實質(zhì)。

　二、溝通管理的作用

　溝通有助于改進個人以及群眾作出的決策。當(dāng)遇到急需解決的問題，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通，提出自己的建議，供領(lǐng)導(dǎo)者作出決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個部門和人員進行決策提供了信息，增強了判斷能力。

　溝通促使企業(yè)員工協(xié)調(diào)有效地工作。企業(yè)中各個部門和各個職務(wù)是相互依存的，依存性越大，對協(xié)調(diào)的需要越高，而協(xié)調(diào)只有通過溝通才能實現(xiàn)。沒有適當(dāng)?shù)臏贤ǎ芾碚邔ο聦俚牧私庖膊粫浞郑聦倬涂赡軐Ψ峙浣o他們的任務(wù)有錯誤的理解，致使不能正確圓滿地完成，導(dǎo)致企業(yè)在效益方面的損失。

　提高員工的士氣。溝通有利于領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，建立良好的人際關(guān)系和組織氛圍。溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種 渠道 及時傳遞給員工，就會形成某種工作激勵。同時，企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系更離不開溝通。思想上和感情上的溝通可以增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，即使不能達到完全理解，至少也可取得諒解，使企業(yè)有和諧的組織氛圍。

　三、企業(yè)溝通交流存在的問題

　在不斷的管理實踐中，我們感到許多企業(yè)在內(nèi)外部的溝通上都存在或多或少的問題。企業(yè)的管理溝通不暢，會導(dǎo)致包括企業(yè)形象受損、員工凝聚力下降、人才流失、消費者轉(zhuǎn)向競爭者等一系列問題，對企業(yè)的經(jīng)營管理將產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。以下僅從內(nèi)部交流談?wù)効捶ā?/p>

　從企業(yè)創(chuàng)造價值的角度看，在產(chǎn)品或服務(wù)的增值過程中，員工是企業(yè)價值的傳遞著，尤其是在一些服務(wù)型的行業(yè)，員工代表了消費者心目中的企業(yè)形象，所以應(yīng)該以員工為本，使企業(yè)與消費者有機結(jié)合。企業(yè)的行為只有首先讓員工感動，才能感動消費者，才能感動市場。但是很多企業(yè)與員工溝通的時候，就犯了許多錯誤，具體表現(xiàn)為以下幾點：

　在一些組織中，***習(xí)慣于把自己管理的對象視為沒有個性、沒有創(chuàng)造性、沒有獨立意志的純粹執(zhí)行者，或者視為隨時有可能偷懶、損害組織利益的可疑分子。在這樣的心態(tài)下，造成了權(quán)力的過分集中和***的絕對權(quán)威，一方面限制了員工主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮;另一方面造成了交流途徑狹窄或不通暢，使得很多信息在傳播過程中變得不完整，甚至摻雜了較濃的主觀色彩，從而使理解與再次傳達落實出現(xiàn)問題，導(dǎo)致信息失真。這樣既不利于組織的工作效率，也會使信息發(fā)生扭曲，導(dǎo)致員工的凝聚力下降，或上下級、平級間的猜疑，造成內(nèi)耗過大。

　企業(yè)的決策機制缺乏民主。很多企業(yè)重大舉措出臺之前，忽視了基層員工的參與，致使他們的意見建議不能及時反饋的高層決策層，因此員工的主人翁責(zé)任感缺失，消極怠工的現(xiàn)象比較普遍。此外針對員工管理的 措施 制定后忽視了向員工解釋說明的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致員工對政策抵制情緒大，影響了企業(yè)的工作效率。

　績效評估缺乏反饋。許多單位存在對績效評估反饋不重視的現(xiàn)象，員工除了被簡單的告知考核結(jié)果進而得到相應(yīng)的獎勵和處罰外，對自己的優(yōu)勢和不足均一無所知，更不用談以后有針對性地進行改進了。

　四、溝通管理的途徑

　如何使溝通更順暢呢?

　首先，讓管理者意識到溝通的重要性。溝通是管理的高境界，許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的。良好的溝通可以使人際關(guān)系和諧，順利完成工作任務(wù)，達成績效目標(biāo)。溝通不良則會導(dǎo)致生產(chǎn)力、品質(zhì)與服務(wù)不佳，使得成本增加。應(yīng)對員工和顧客給予應(yīng)有的重視，采用換位思考方式，站在員工和顧客的立場上思考問題，使相互間有更多的理解，溝通更順暢。

　其次，公司內(nèi)建立良性的溝通機制。溝通的實現(xiàn)有賴與良好的機制，包括正式渠道、非正式渠道。員工不會做你期望他去做的事，只會去做獎罰去做的事和考核他去做事，因此引入溝通機制很重要。應(yīng)納入制度化、軌道化，使信息更快、更順暢，達到高效高能的目的。

　第三，從?頭?開始抓溝通。企業(yè)的老總、老板是個相當(dāng)重要的人物。老總必須以開放的心態(tài)來做溝通，來制定溝通機制。公司文化即老板文化，他直接決定是否能建立良性機制，構(gòu)建一個開放的溝通機制。老總以身作則在公司內(nèi)部構(gòu)建起?開放的、分享的? 企業(yè)文化 。

　第四，以良好的心態(tài)與員工溝通。與員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，?開誠布公?、?推心置腹?、?設(shè)身處地?，否則當(dāng)大家位置不同就會產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。溝通應(yīng)抱有?五心?，即尊重的心、合作的心、服務(wù)的心、賞識的心、分享的心。只有具有這?五心?，才能使溝通效果更佳，尊重員工，學(xué)會賞識員工，與員工在工作中不斷地分享知識、分享 經(jīng)驗 、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。

　某種意義上講，現(xiàn)代企業(yè)管理就是溝通，溝通的確就是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂，所以溝通是每個人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

企業(yè)溝通管理論文篇三

　淺議企業(yè)管理中的有效溝通

　在企業(yè)組織內(nèi)部,信息交流對于提高管理水平,建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系,完成企業(yè)的使命,達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)和員工的發(fā)展方面具有非常重要的意義。所謂信息溝通就是企業(yè)組織內(nèi)部的成員通過正式或非正式的方式實現(xiàn)的信息傳遞和交流。

　1.溝通的功能

　有效的人際溝通是釋放和緩解壓力、增強自信心、營造良好的人際關(guān)系、提高團隊凝聚力的一條重要途徑。當(dāng)員工和管理者之間可以順暢溝通的時候, 員工的工作情況就可以及時反映到管理者那里,這必將在企業(yè)內(nèi)部形成親密、融洽、協(xié)調(diào)的關(guān)系,避免了緊張、怨憤等情緒,從而使工作效率倍增。溝通是任何企業(yè)所不可或缺的功能,也是經(jīng)營管理的一個過程。無論工作管理上,或是在員工的培育和管理上,一概都要通過交流。保持經(jīng)常的意見交流和相互交往的企業(yè)將是一個十分有凝聚力的企業(yè), 也將是一個戰(zhàn)無不勝的企業(yè)。

　2.溝通可緩解員工壓力

　科學(xué)研究發(fā)現(xiàn),壓力過大將直接導(dǎo)致冠心病、高血壓等各種亞健康癥狀,人體免疫力隨之下降。由于壓力的困擾,造成如缺勤率、 離職 率、事故率高以及體力衰竭、精神恍惚、效率缺失、抑郁癥和自殺等一系列心理和病理的后果,并最終影響企業(yè)的績效。

　2.1人際關(guān)系

　人際關(guān)系是指人與人之間心理上的關(guān)系和心理上的距離。。和諧的人際關(guān)系可帶來愉快的情緒,產(chǎn)生安全感、舒適感和滿足感,可以減少孤獨感、恐懼感和心理上的痛苦,并能宣泄不快情緒,從而減少心理壓力。相反,人際關(guān)系緊張常造成抑郁、煩躁、焦慮、孤獨、憎恨及憤怒等不愉快的情緒, 強烈而持久的不良情緒反應(yīng)會導(dǎo)致自主神經(jīng)功能失調(diào)、內(nèi)分泌功能紊亂、免疫功能降低,不利于身心健康。

　2.2工作狂

　工作狂指沉迷于工作、長時間工作不休息的人。工作狂的心理類似于心理學(xué)上的?沉溺行為?與?強迫行為?。他們工作成癮,不工作就覺得不自在、痛苦、無所事事。長期超負荷工作,會對人產(chǎn)生壓力。而來自工作、事業(yè)的壓力對人的身心健康有極大危害。長期處在激烈競爭的氣氛中,會使人的心理總是處于緊張、苦悶、恐懼和不安等狀態(tài)中,一旦遇到不如意的事情,自己又不具備足夠的解決能力,就會產(chǎn)生悲觀、失望、抑郁、消極的心態(tài)。

　2.3完美主義

　完美主義者是指那些事事過度追求完美、甚至?為了萬一,不惜一萬?的人。強迫型的完美主義會導(dǎo)致自我挫敗,工作效率、人際關(guān)系、自尊心受損。由于完美主義者把注意力完全放在做事 方法 的?絕對正確?上, 往往忽視他人的情感,對做事不到位者容忍度非常低,把對待事情的態(tài)度和方法完全照搬到對待人上,把人當(dāng)作可以隨便指責(zé)、發(fā)泄的機器,這樣常常傷害別人,影響同事、朋友之間的關(guān)系,導(dǎo)致自己陷入孤獨的境地。。

　2.4職業(yè)枯竭

　職業(yè)枯竭一般表現(xiàn)為:不知道自己在做什么,怎樣做;無端擔(dān)心自己的人際關(guān)系,進而影響到對自己工作的滿意度;困惑自己究竟會走向何方,對前途缺乏信心開始抱怨所在單位的人事、組織結(jié)構(gòu),將責(zé)任歸咎于同事家庭不再是緩解壓力之源,反而加重了心理的負擔(dān)等。

　以上各種情況產(chǎn)生的壓力都會導(dǎo)致員工情緒的降低, 從而在企業(yè)中彌散,形成一種壓抑、消極、悲觀的組織氛圍,使員工對組織的忠誠度大大降低,士氣低下,缺勤率、離職率及事故率上升,工作中的人際沖突增加,招聘、培訓(xùn)等的人力資源管理成本提高,士氣低落,工作效率下降。

　3.溝通的障礙

　要解決員工的各種壓力問題,就必須與之溝通。但企業(yè)在與員工溝通時必須要讓對方理解和接受,才能真正達到意見的溝通,如果溝通不夠完善就會出現(xiàn)溝通的障礙。那么為什么會出現(xiàn)溝通的障礙呢?主要原因如下:

　3.1意見交流本身的含糊其辭

　主管說的話聽不懂,或是從主任那兒發(fā)出的文告意思不明,于是不知怎么辦。如果每一件事,都要向主管問個清楚,但又怕主管會因此而產(chǎn)生反感,于是員工可能會按照自己的思維做一個適當(dāng)?shù)牟孪搿５鹊焦ぷ髯鐾炅?員工向主管 報告 時,就會碰釘子。

　3.2解釋不同

　在傳達意見時,可以用文字,也可以用口頭說明,這種文字和口頭說明,常常因員工的學(xué)歷、社會資歷的不同,而產(chǎn)生的見解也會不同,從而在意見溝通上會發(fā)生出入。

　3.3斷章取義

　大家在意見交流的時候都有一種觀念?對于許多事情,只要適當(dāng)?shù)靥幚砗弥攸c即可,其余的就可以不管了?。如果組織機構(gòu)過于龐大,中間層次太多,在進行這種信息溝通時,各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別,一層一層的過濾,然后有可能將斷章取義的信息上報。

　4.有效溝通的對策與建議

　4.1要增強溝通意識。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要, 要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建設(shè)良好的溝通文化,營造健康的溝通環(huán)境。我們企業(yè)的一些管理者由于缺乏溝通意識,習(xí)慣于坐在辦公室等人上門請示、匯報,凡事喜歡做批示、下命令;政策出臺時不征求員工意見,使之不能有效貫徹;如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通,使這種觀念逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去,將會有效地提升企業(yè)效益。

　4.2要把握溝通原則。①把握主動原則。無論領(lǐng)導(dǎo)與員工、管理者與被管理者、本部門與其他部門,都不能等出了問題、有了矛盾、影響了工作和感情之后才被動地去溝通。每個人都要主動地率先把心交出去,用真心換回真情。②把握雙向原則。溝通不是單向的說教,而是心靈的碰撞,是相互了解、理解與諒解。③把握換位原則。在日常生活和工作中,我們常常抱怨別人不理解、不支持、不配合,但只要站在對方的角度想一想他的感受和想法,心態(tài)就會平和很多。④把握尊重原則。雙方溝通時要充分體現(xiàn)尊重,無論職、學(xué)識、經(jīng)歷如何,尊重是共同的需求。尤其是領(lǐng)導(dǎo)要尊重部屬、長輩要尊重晚輩、知識型年輕人與經(jīng)驗型年長人要相互尊重。

　4.3要正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確,敘事說理要言之有據(jù),條理清楚,富于邏輯性;措辭得當(dāng),通俗易懂,不要濫用詞藻,不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時,少用專業(yè)性術(shù)語。。

　4.4要學(xué)會有效傾聽。在溝通過程中主管、項目管理者和員工應(yīng)學(xué)會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感,是克服溝通障礙的重要條件。可以借助手勢語言和表情動作,以增強溝通的生動性和形象性,使對方容易接受。

　企業(yè)內(nèi)部如何進行有效的溝通，是一個復(fù)雜而又必須予以解決的問題。但是，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就應(yīng)當(dāng)很好的與員工進行有效的溝通。通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。

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淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文

　目前中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量和組成部分,很多中小企業(yè)內(nèi)部控制效果不佳。下面是我為大家整理的淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文，供大家參考。

淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文篇一

　《 論中小企業(yè)內(nèi)部會計控制 》

　摘要:中小企業(yè)目前已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍,但是許多中小企業(yè)在發(fā)展中尚存在不少問題。強化內(nèi)部會計控制、加強會計監(jiān)督,是解決當(dāng)前中小企業(yè)會計秩序混亂、會計信息失真問題以規(guī)范企業(yè)會計行為的重要 措施 ,同時也利于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全性和完整性。

　關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 內(nèi)部會計控制 措施

　隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和逐步完善,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟中的地位日益突出,已成為我國國民經(jīng)濟中不可或缺的重要組成部分,它在促進市場競爭、推進技術(shù)創(chuàng)新、方便群眾生活、創(chuàng)造就業(yè)機會、保持社會穩(wěn)定、推動專業(yè)化分工等方面發(fā)揮著重要的作用。但是,中小企業(yè)受經(jīng)營規(guī)模、財力、人力、管理 經(jīng)驗 等因素所限, 通常存在很多不容忽視的問題:組織結(jié)構(gòu)簡單、 規(guī)章制度 缺失、人才缺乏、管理隨意性大、會計信息質(zhì)量不高等。其中內(nèi)部會計控制不健全,崗位設(shè)置、職責(zé)劃分交叉重疊等現(xiàn)象尤為嚴(yán)重,對中小企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展十分不利。因此,要想在激烈的市場競爭中提高企業(yè)經(jīng)濟效益,中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點和經(jīng)營管理的需要,在企業(yè)內(nèi)部建立有效的內(nèi)部會計控制制度,并真正付諸實施。

　一、當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題

　1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部會計控制意識淡薄

　部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏現(xiàn)代 企業(yè)管理 經(jīng)驗,對企業(yè)實行粗放式管理,沒有指定成文的內(nèi)部會計控制制度,或者雖有內(nèi)部會計控制制度,卻不強調(diào)相關(guān)人員嚴(yán)格遵守執(zhí)行,使內(nèi)部會計控制制度形同虛設(shè),已建立的內(nèi)部會計控制制度流于形式,以致內(nèi)部會計控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性,也就失去其合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù) 報告 及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。

　2、會計基礎(chǔ)工作薄弱

　一些中小企業(yè)由于會計工作秩序混亂、會計核算基礎(chǔ)工作不規(guī)范,造成了會計核算不實,會計信息虛假現(xiàn)象較為嚴(yán)重。如常規(guī)性的印單(票)分管制度、重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的?內(nèi)部牽制?原則等得不到真正的落實;會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持等等。這一狀況使得企業(yè)很容易出現(xiàn)會計信息失實現(xiàn)象,不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

　3、獎懲制度不完善

　我國《會計法》規(guī)定各單位必須建立內(nèi)部控制制度,其后又相繼頒布了一系列內(nèi)部會計控制規(guī)范,由此足見我國對內(nèi)部會計控制的重視程度。很多中小企業(yè)雖然有內(nèi)部會計控制制度,但沒有認(rèn)真去檢查、考核,沒有實行激勵機制,無法調(diào)動職工的積極性和自覺性,各項措施形同虛設(shè),內(nèi)部會計控制的執(zhí)行效果很不理想。

　4、企業(yè)內(nèi)部審計有名無實

　相當(dāng)一部分企業(yè)沒有建立內(nèi)部審計制度,已經(jīng)建立的也沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的作用,內(nèi)部審計工作得不到必要的重視和支持。使審計部門不能對企業(yè)的經(jīng)營活動做出客觀的、實事求是的分析,失去了內(nèi)部審計的意義。同時也有少數(shù)內(nèi)部審計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低,不適應(yīng)工作的需要。

　5、內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行不力

　內(nèi)部會計控制制度的執(zhí)行主要包括財務(wù)信息的處理,各控制環(huán)節(jié)的落實以及對內(nèi)部會計控制的監(jiān)督三個方面。在財務(wù)信息處理方面:會計機構(gòu)與會計人員的設(shè)置不符合會計規(guī)范;建賬不規(guī)范,會計核算常有違規(guī)操作;會計人員素質(zhì)低下,有些會計和出納根本不懂核算。在控制環(huán)節(jié)的落實方面,中小企業(yè)事先制訂的內(nèi)部會計控制制度常常成為一紙空文。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)管理、隨意調(diào)整業(yè)務(wù)流程等現(xiàn)象時有發(fā)生;企業(yè)員工不按規(guī)定操作或錯誤執(zhí)行現(xiàn)象嚴(yán)重。在對內(nèi)部會計控制制度的監(jiān)督方面更是形同虛設(shè)。中小企業(yè)的人事安排使得經(jīng)營者難以監(jiān)督或疏于監(jiān)督,即使有監(jiān)督也會由于獎懲不及時等原因使得監(jiān)督成果付諸東流。

　二、健立健全中小企業(yè)內(nèi)部會計控制的措施

　要健立健全中小企業(yè)內(nèi)部會計控制,應(yīng)從兩個方面入手,首先應(yīng)當(dāng)是制度方面,要完善與內(nèi)部會計控制相關(guān)的規(guī)章制度,其次則要強化企業(yè)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),尤其要注重人的作用。

　1、建立健全的內(nèi)部會計控制制度

　在現(xiàn)代企業(yè)制度下,健全企業(yè)內(nèi)部會計控制制度,需做好以下工作:首先,單位的主要負責(zé)人要高度重視,根據(jù)企業(yè)的實際情況,因地制宜地領(lǐng)導(dǎo)、督促制定本單位的內(nèi)部會計控制制度。其次,由于中小企業(yè)通常規(guī)模小、資金少,因此在建立內(nèi)控制度時,要充分考慮經(jīng)濟性、實用性原則,狠抓關(guān)鍵點。最后,內(nèi)部控制必須配有完善的組織機構(gòu),企業(yè)的控制活動必須有從計劃、執(zhí)行到控制、監(jiān)督的整體框架。

　2、建立激勵約束機制

　要使內(nèi)部控制制度真正落到實處,還必須建立相應(yīng)的激勵約束機制。激勵約束機制是調(diào)動會計機構(gòu)、會計人員執(zhí)行內(nèi)部會計控制制度的有效舉措。對于單位建立的內(nèi)部會計控制制度,每個員工都必須認(rèn)真執(zhí)行。單位要定期進行考核評價,將評價結(jié)果與個人收入、榮譽等相聯(lián)系,真正把內(nèi)部會計控制落到實處。

　3、加大企業(yè)內(nèi)外監(jiān)督力度

　強化內(nèi)部會計控制制度的執(zhí)行與監(jiān)督,提高內(nèi)部會計控制的有效性,強化對經(jīng)濟活動有效的事前、事中、事后的監(jiān)督與過程控制,減少會計失真的現(xiàn)象。首先,企業(yè)內(nèi)部對會計控制制度的執(zhí)行要定期進行稽核,以事實為依據(jù),以制度為準(zhǔn)繩,稽核的結(jié)果以及相應(yīng)的獎懲應(yīng)有透明度

　4、樹立?以人為本?的企業(yè)管理理念

　?人?是內(nèi)部會計控制的行為主體,一切內(nèi)部會計控制制度都由人來執(zhí)行,并作用于人,因此,企業(yè)員工的素質(zhì)高低將直接決定內(nèi)部會計控制的效率和效果,特別是會計人員在其中起著舉足輕重的作用。一個企業(yè)的人力資源政策直接影響到企業(yè)每一個人的業(yè)績和表現(xiàn)。良好的人力資源政策,對培養(yǎng)企業(yè)的員工,提高員工的素質(zhì),更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部會計控制有很大的幫助。

　總之,中小企業(yè)作為推動國民經(jīng)濟發(fā)展、實現(xiàn)市場繁榮的主力軍,必須高度重視其較快發(fā)展速度中存在的各種內(nèi)部會計控制方面的問題。企業(yè)要根據(jù)自身不同情況,分析實際問題,采取靈活機動的方式,設(shè)計適當(dāng)?shù)膬?nèi)部會計控制體系并有效實施,才能得以健康持續(xù)發(fā)展。

　參考文獻:

　[1]賀照利.中小企業(yè)內(nèi)部會計控制壞境的構(gòu)建.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2008;12

　[2]寇海峰.淺析中小企業(yè)內(nèi)部會計控制的問題與對策.漯河職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2008;11

淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文篇二

　《 論我國中小企業(yè)內(nèi)部控制問題 》

　摘要我國中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分。在日趨激烈的競爭中，加強內(nèi)部控制對中小企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。本文從我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀出發(fā)，對其所存在的主要問題，提出了相應(yīng)的改進對策。

　關(guān)鍵詞中小企業(yè) 內(nèi)部控制 改進對策

　我國的中小企業(yè)發(fā)跡于二十世紀(jì)八十年代的短缺經(jīng)濟，發(fā)展于九十年代國有經(jīng)濟的調(diào)整時期，近幾年獲得了較快發(fā)展，在安排就業(yè)及促進國民經(jīng)濟發(fā)展等方面有重要影響。大多數(shù)中小企業(yè)具有規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營靈活、效率較高等特點。然而，或許正是這些優(yōu)勢導(dǎo)致了它們的諸多劣勢：組織結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高等。這些特征決定了中小企業(yè)內(nèi)部管理的混亂和執(zhí)行失效。

　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的外部環(huán)境;加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)督，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是實現(xiàn)企業(yè)管理重要手段。因此在信息產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達的今天，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，對于減少損失，保持企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

　一、我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

　(一) 外部支持環(huán)境薄弱

　就外部環(huán)境而言， 一方面， 政策有失公平， 企業(yè)融資困難， 限制了用于內(nèi)部控制的支出。另一方面， 外部監(jiān)督乏力。目前， 不規(guī)范的執(zhí)業(yè)環(huán)境和不正當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)競爭， 對注冊會計師監(jiān)督不力， 以及法律對未建立內(nèi)部監(jiān)督制度的行為處罰力度不夠， 威懾力不大， 致使企業(yè)違法成本偏低。

　(二)對內(nèi)部控制認(rèn)識不足

　一方面，大多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度集權(quán)，內(nèi)部控制意識薄弱，未制訂完善的、成文的內(nèi)控制度，這一事實反映出至少有相當(dāng)一部分企業(yè)尚未認(rèn)識到內(nèi)部控制的意義。另一方面，一部分企業(yè)對內(nèi)控工作很重視，但卻走了另一個極端，認(rèn)為內(nèi)控即是管理或者說可以代替管理，混淆了內(nèi)部控制與經(jīng)營管理的概念。

　(三)內(nèi)部審計作用未能有效發(fā)揮

　許多中小企業(yè)為了節(jié)約人力成本，常常在本單位內(nèi)部不設(shè)立內(nèi)審機構(gòu)，或?qū)⒃摍C構(gòu)的職能交由財務(wù)部門兼執(zhí)，這就不難 總結(jié) 出其內(nèi)審失效的原因：一是監(jiān)督部門的地位不夠獨立，其審計所依存的獨立性原則得不到應(yīng)有保護;二是監(jiān)督范圍狹小，內(nèi)審機構(gòu)重點大都放在財務(wù)報表上，不重視內(nèi)控的測試等其他方面。

　(四)不相容職務(wù)兼容較嚴(yán)重

　一般而言，由于我國中小企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)濟業(yè)務(wù)簡單，所產(chǎn)生的會計資料較少，對會計崗位的要求也較低，為此許多中小企業(yè)常采用一人兩職或一人多職的會計制度，雖然這樣看似可以節(jié)約人力成本，但也大大增加了財務(wù)舞弊的風(fēng)險，而一旦出現(xiàn)財務(wù)舞弊，公司由此要付出高額的代價，得不償失。

　(五)風(fēng)險評估體系不完善

　各企業(yè)每年都設(shè)立了一定的經(jīng)營目標(biāo)， 如產(chǎn)量、收入、利潤目標(biāo)等，但還沒有建立起一套風(fēng)險評估的 方法 和手段，對公司經(jīng)營的各類業(yè)務(wù)可能面臨的風(fēng)險，沒有進行識別、評估和防范的制度體系， 風(fēng)險防范能力薄弱，這對中小企業(yè)的生存和發(fā)展都是致命的威脅。

　二、改善我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體對策

　(一) 強化我國中小企業(yè)管理者的內(nèi)控意識

　中小企業(yè)的所有者應(yīng)樹立內(nèi)部環(huán)境控制的風(fēng)險意識， 應(yīng)明確認(rèn)識到企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否健全， 對企業(yè)經(jīng)營效率的影響，應(yīng)走出誤區(qū)，更新觀念，強化管理;要為員工建立一個管理完善、控制有效、相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境; 建立一個有效的令行禁止的管理系統(tǒng)。

　(二)弘揚控制型的 企業(yè) 文化

　中小企業(yè)的管理層必須通過各種方式在企業(yè)樹立現(xiàn)代管理思想， 更新內(nèi)部控制觀念，從自身做起， 通過建立并弘揚良好的控制型企業(yè)文化來影響員工的控制意識和行為方式， 使控制觀念深入人心。

　(三)強化內(nèi)部監(jiān)督并實施激勵機制

　對內(nèi)部控制的監(jiān)督采用兩種形式： 內(nèi)部審計和激勵機制。一方面要建立獨立的內(nèi)審機構(gòu)，使其發(fā)揮有效的監(jiān)督約束作用，于違規(guī)、違章的， 堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰， 并與職務(wù)升降掛鉤;另一方面對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，也要給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵;只有做到獎懲兼施， 才能達到內(nèi)部控制的目的。

　(四)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不相容職務(wù)適當(dāng)分離

　我國中小企業(yè)在設(shè)置組織機構(gòu)時， 必須結(jié)合自身特點， 按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次， 既不能面面俱到貪求職能部門齊全， 也不能因陋就簡使得關(guān)鍵部門缺失， 而應(yīng)充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分， 做到精簡、高效、協(xié)調(diào)。

　(五)建立風(fēng)險評估機制

　風(fēng)險總是不可能完全避免的， 但可以通過選擇最優(yōu)的應(yīng)對措施，將其降到最低。中小企業(yè)在評估程序、方法、結(jié)果反饋等方面，同大企業(yè)并無本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)可以通過目標(biāo)設(shè)定?風(fēng)險識別?風(fēng)險分析?風(fēng)險應(yīng)對這樣的程序來實現(xiàn)對企業(yè)風(fēng)險的管理，中小企業(yè)應(yīng)該通過這樣的程序來實現(xiàn)對風(fēng)險的控制。

　(六)強化我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)督

　要想完善我國中小企業(yè)內(nèi)部控制體系， 除中小企業(yè)自身嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督外， 外界相關(guān)部門的監(jiān)督力量也不可或缺。一方面， 財政、稅務(wù)、審計等相關(guān)部門要合理分工，加強對企業(yè)內(nèi)部控制的了解、檢查與監(jiān)督，形成有效的監(jiān)督合力; 另一方面，會計師事務(wù)所對企業(yè)會計報表進行審計時一般要對企業(yè)內(nèi)部控制制度進行檢查并做出評價。國有中小企業(yè)可以根據(jù)會計師事務(wù)所出具的意見了解自己的不足， 并做出相應(yīng)的改進。

　綜上，我國中小企業(yè)若想在激烈的競爭中立足并健康持續(xù)的發(fā)展，就必須根據(jù)自身特點，建立并完善適宜的內(nèi)控制度，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，使內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)濟管理活動之中，使其真正為企業(yè)化解風(fēng)險、創(chuàng)造效益，起到提高企業(yè)核心競爭力的積極作用，以確保企業(yè)在競爭中實現(xiàn)發(fā)展、壯大，更好的為我國的經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定做出貢獻。

　參考文獻：

　[1]劉玉明.淺析如何完善中小企業(yè)的內(nèi)部控制[J].企業(yè)管理，2011，(13).

　[2]夏笑麗.淺析中小企業(yè)如何加強內(nèi)部控制制度建設(shè)[J].經(jīng)管視線，2010，(9).

　[3]劉定嶺.論中小企業(yè)內(nèi)部控制問題[J].Economic & Trade ｕｐｄａｔｅ，2008，(111).

淺談中小企業(yè)內(nèi)部控制論文篇三

　《 論中小企業(yè)如何建立有效的內(nèi)部控制 》

　摘 要：近年來，中國中小企業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，中小企業(yè)占據(jù)了國民經(jīng)濟的半壁江山，成為推動國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要力量。內(nèi)部控制制度作為企業(yè)發(fā)展和進步的助推劑是確保企業(yè)在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟的重要法寶。沒有一個完善、科學(xué)的內(nèi)控制度，其經(jīng)濟活動就不能取得預(yù)期效果。從當(dāng)前實際看，許多中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題非常突出，進而影響了中小企業(yè)的經(jīng)濟效益，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)工作中遇到的中小企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題、現(xiàn)狀，提出一些對加強企業(yè)內(nèi)部控制的看法。

　關(guān)鍵詞：中小企業(yè);內(nèi)部控制;資金管理

　中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章 編號：1673-291X(2013)33-0187-02

　收稿日期：2013-06-19

　作者簡介：陳水琴(1974-)，女，浙江紹興人，會計師，從事醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部控制研究。

　一、當(dāng)前中國中小企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

　1.投資項目沒有可行性研究，全憑老板?拍腦袋?。由于許多小企業(yè)的創(chuàng)始純屬偶然的機遇，事前并沒有搞像樣的 市場調(diào)查 和可行性研究，所以，許多中小企業(yè)的老板就錯誤地認(rèn)為投資決策就是?拍腦袋?。遇到投資項目，不搞科學(xué)的可行性研究，就憑老板的感覺，一拍腦袋就是一個決策方案，大有賭博的勢頭。當(dāng)然，有時候也能碰上，那就說運氣好。如果失敗了，就說運氣不好。從來不以科學(xué)的態(tài)度進行分析失敗的原因。

　2.內(nèi)部控制制度不健全。目前，有些企業(yè)存在內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，使中小企業(yè)會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的?內(nèi)部牽制?原則均沒有建立，甚至一些小企業(yè)沒有正規(guī)的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，以此為依據(jù)編制的記賬憑證、登記的賬薄、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。一些企業(yè)人為捏造會計數(shù)據(jù)，設(shè)置?小金庫?，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。在中國，大多數(shù)民營企業(yè)家依靠自己對市場的判斷能力和個人的冒險精神完成了資本的原始積累。他們大多數(shù)對會計不太熟悉和不太重視。在他們看來市場才是最重要的，內(nèi)部控制會束縛他們的手腳。所以，這些企業(yè)往往不制定內(nèi)部控制制度，老板一人說了算，會計的作用僅在于如何算賬使老板少交稅。收入不入賬，成本、費用虛高等屢見不鮮。在?內(nèi)部人控制?的企業(yè)，經(jīng)營者認(rèn)為沒有內(nèi)部制度更對自己有利，更便于他們渾水摸魚。

　3.企業(yè) 財務(wù)管理 模式僵化，觀念陳舊。一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會計信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

　4.資產(chǎn)安全完整系數(shù)低。中小型企業(yè)因內(nèi)部控制制度未被引起足夠重視，在資產(chǎn)管理上暴露出很多弊病：(1)對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有的中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置;有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。(2)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金收回困難。原因是沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。(3)存貨控制薄弱，造成資金呆滯。許多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。(4)重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，出了問題無人追究，資產(chǎn)浪費嚴(yán)重。

　5.內(nèi)部監(jiān)督機制薄弱。部分中小企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制比較弱，主要表現(xiàn)在：有的沒有設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)，使內(nèi)控監(jiān)督處于真空狀態(tài);有的內(nèi)審機構(gòu)缺乏獨立性，不能正確評價財務(wù)信息及各組織機構(gòu)的績效;有的只重視程序和流程監(jiān)督，在實際運行中對高管層難以進行有效地監(jiān)督;有的集體審批機制不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏相應(yīng)的民主程序;有的重要或關(guān)鍵崗位人員與高管有?近親?關(guān)系，不敢或不愿抵制高管的?霸道?或錯誤行為;有的缺乏工會、黨團組織，職工董事、職工監(jiān)事以及職工代表大會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　二、中小企業(yè)建立有效內(nèi)部控制對策

　1.建立和完善內(nèi)控的措施。建立內(nèi)部控制體系，突出內(nèi)控體系的核心作用;明確董事會以及企業(yè)高層人員的分工，并設(shè)立審計、預(yù)算、價格等專業(yè)機構(gòu)，確保內(nèi)部控制體系行之有效。企業(yè)應(yīng)按照適當(dāng)?shù)某绦驅(qū)Ω鲘徫贿M行合理的授權(quán)，并對相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項的真實性、合規(guī)性以及有關(guān)資料的完整性進行復(fù)核與審查;且通過內(nèi)部會計控制達到以下目的：規(guī)范企業(yè)會計行為，保證會計資料真實、完整;堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，保護投資者和員工的合法權(quán)益;確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。加強控制環(huán)境的基礎(chǔ)管理，企業(yè)的權(quán)利和職責(zé)要適當(dāng)?shù)剡M行分配，總經(jīng)理的權(quán)限不能過大，合理配置獨立董事及其管理人員的權(quán)限，從而使企業(yè)做出的重大決策能夠有效地實施和制約。

　2.樹立法制意識，依法建立內(nèi)部會計控制制度，合法經(jīng)營，依法控制。目前中國已經(jīng)頒布《會計法》、《企業(yè)內(nèi)部會計控制?基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法規(guī)，中小企業(yè)應(yīng)該依據(jù)以上法規(guī)的精神，研究構(gòu)建自己的內(nèi)部控制環(huán)境，樹立法制意識，合法經(jīng)營，改變老板一個人說了算，會計想方設(shè)法逃稅等不合法現(xiàn)象，徹底杜絕為了應(yīng)付法規(guī)上的要求而精心設(shè)計的偽控制。強化資金管理，加強財務(wù)控制，建立健全內(nèi)部控制制度是推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要提高認(rèn)識，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，要充分認(rèn)識到管好、用好、控制好資金是關(guān)系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。要想盡一切辦法努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。要嚴(yán)格控制預(yù)留現(xiàn)金，準(zhǔn)確預(yù)測資金收回和支付的時間，合理地進行資金分配。要加強財產(chǎn)控制。通過規(guī)范物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理的操作程序，實行管理與記錄分開，來形成有力的內(nèi)部牽制，堵住漏洞，通過定期和不定期的檢查來維護財產(chǎn)安全控制。盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進行妥善的會計處理。(1)建立不相容職務(wù)崗位分離制度。不相容職務(wù)是指企業(yè)里某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)，假如集中于一個人身上，就會增加發(fā)生差錯和舞弊的可能性，或者增加了發(fā)生和舞弊以后進行掩飾的可能性。這是中小企業(yè)建立相互約束機制的基礎(chǔ)。就會計部門來講，出納和會計這兩個職務(wù)，不能由同一人擔(dān)任。授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)，業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù);財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)。(2)建立授權(quán)審批制度，各司其職，杜絕一條龍作假的現(xiàn)象。貨幣資金支出審批手續(xù)的規(guī)范化、制度化，既可減少某些不必要的支出，也可以防止侵吞和挪用行為發(fā)生。(3)建立健全的貨幣治理制度。做好企業(yè)的資金收支預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合法地辦理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)。(4)建立票據(jù)與印章的管理制度。

　3.加強應(yīng)收賬款的控制。中小企業(yè)在建立完整的應(yīng)收賬款核算體系，保證財務(wù)核算準(zhǔn)確詳實，債權(quán)債務(wù)關(guān)系真實明確的同時，還必須制定相應(yīng)的信用評價體系。對其客戶的資信程度進行評價，并由此找出資信良好的客戶，而盡可能地拒絕與那些資信較差的客戶往來。除此以外，企業(yè)內(nèi)應(yīng)及時落實專人專職負責(zé)應(yīng)收賬款的催收工作，通過加強應(yīng)收賬款的催收力度，提高資金周轉(zhuǎn)率，做好對應(yīng)收賬款的控制。

　4.建立有效的危機應(yīng)對預(yù)案。中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小，抗突發(fā)風(fēng)險的能力較弱，因此在其內(nèi)部控制體系中，對于突發(fā)情況或重大風(fēng)險的預(yù)測和評估極為重要。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的行業(yè)特點和企業(yè)運作狀況，針對可能的突發(fā)事件編列內(nèi)部控制規(guī)定，同時設(shè)置專門的高層人員負責(zé)進行風(fēng)險辨認(rèn)和評估。同時中小企業(yè)還應(yīng)在其內(nèi)部控制體系的風(fēng)險評估系統(tǒng)中針對不同的突發(fā)事件制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，從而能在突發(fā)狀況時有效地調(diào)動資源，化解危機。例如在日本大地震過后，中國許多專做外貿(mào)食品出口的中小企業(yè)，面臨來自日本急劇增加的緊急訂單，生產(chǎn)壓力劇增。這種時候如果企業(yè)能夠在平時便做好緊急生產(chǎn)的應(yīng)急預(yù)案，無疑能夠幫助企業(yè)樹立良好的商業(yè)信譽，擴大自身的市場份額。

　5.強化對內(nèi)部控制制度實施情況的檢查與考核，并建立有效的激勵機制。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷地得到完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，看企業(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循，執(zhí)行中有何成績，出現(xiàn)了什么問題，為什么某項內(nèi)部控制制度不能執(zhí)行或不完全執(zhí)行，估計可能產(chǎn)生或已經(jīng)造成什么后果。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵;對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務(wù)升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結(jié)合，才能最終達到內(nèi)部控制的目的。

　6.加強內(nèi)部審計控制。內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，保持相對獨立性。企業(yè)通過內(nèi)部審計制度對各級管理層的財務(wù)活動和管理活動進行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等。

　參考文獻：

　[1] 劉艷.中小企業(yè)內(nèi)部會計控制問題與對策[J].企業(yè)研究，2012，(2).

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華為企業(yè)戰(zhàn)略論文

企業(yè)的戰(zhàn)略是著眼于長遠、適應(yīng)公司內(nèi)外形勢而作的指導(dǎo)性發(fā)展規(guī)則，它指明了在競爭環(huán)境中公司的生存態(tài)勢、經(jīng)營方針和發(fā)展方向，進而決定了其重要的工作內(nèi)容和競爭方式，所以戰(zhàn)略對企業(yè)至關(guān)重要。下文是我為大家蒐集整理的的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

華為企業(yè)戰(zhàn)略分析論文篇1

淺談華為公司的戰(zhàn)略分析

摘要 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業(yè)的發(fā)展成為了越來越多企業(yè)家思考的問題。在當(dāng)今時代，越來越多的企業(yè)涌進市場的同時也鑒證了越來越多的企業(yè)正在消亡，那么企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢?

本文以華為公司為例，重點分析它的發(fā)展環(huán)境及其戰(zhàn)略的定制，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司與其競爭對手的差異及發(fā)展戰(zhàn)略模式所不同之處。最后對華為所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇與評價!

前言 在資訊產(chǎn)品生產(chǎn)全球化的今天，各國 *** 對資訊產(chǎn)業(yè)的參與度和干預(yù)度進一步增強，具體表現(xiàn)在從政策和財力上給予支援;在國際經(jīng)濟和外交中給予保護;直接參與組織制訂和監(jiān)督實施資訊科技的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃。體現(xiàn)出 *** 爭奪21世紀(jì)技術(shù)優(yōu)勢、保持和增強經(jīng)濟競爭力及國防實力的強烈意圖。

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，于1987年創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)路解決方案提供商，全球第二大電信基站裝置供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)路裝置、服務(wù)和解決方案。在2013年公布的2013年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。本文所要研究的問題是在對華為所在環(huán)境，行業(yè)，市場等各方面的分析，研究華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其在發(fā)展中所面臨的困難，對其所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略進行評價，同時說明企業(yè)制定與選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。進行發(fā)展戰(zhàn)略的定制都是非常必要的。

本文對華為公司發(fā)展戰(zhàn)略進行研究，應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論和分析方法，從行業(yè)的特點出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前國際行業(yè)發(fā)展的局勢、國內(nèi)通訊行業(yè)發(fā)展形勢以及通訊技術(shù)的發(fā)展趨勢，深入探討了公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成機制和實施方法。 文章首先結(jié)合華為公司的基本情況對其外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力進行了詳細的闡述，總結(jié)分析了華為公司所面臨的機遇、威脅以及存在的優(yōu)勢和劣勢。在識別其核心競爭力后，綜合應(yīng)用戰(zhàn)略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法對公司的戰(zhàn)略加以分析和評價，確定了華為公司制定發(fā)展的戰(zhàn)略的重要意義。最后，提出了對華為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想及建議。

1.1華為公司概況

1.1.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于1987年，專門從事通訊網(wǎng)路技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、資料通訊網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)路解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光網(wǎng)路、xDSL、資料通訊等幾個領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。華為是全球領(lǐng)先的資訊與通訊解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬頻、IP、光網(wǎng)路、電信終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。

華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)路遍及全球，服務(wù)270多個運營商，產(chǎn)品已經(jīng)進入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個國家。據(jù)Dittbemer統(tǒng)計，華為NGNNext Generation Network，新一代網(wǎng)路系統(tǒng)全球市場占有率18%，全球排名第一，交換接入裝置全球出貨量連續(xù)3年局第一;據(jù)Gartner統(tǒng)計，華為DSLDigital Subscriber Line，數(shù)字使用者線出貨量全球排名第二;據(jù)RHK統(tǒng)計，華為光網(wǎng)路市場份額全球排名第二;華為是全球少數(shù)實現(xiàn)3GWCDMA商用的廠商，已全面掌握WCDMA核心技術(shù)，并率先在阿聯(lián)酋、香港、模里西斯等地區(qū)獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數(shù)提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一。

華為在整合產(chǎn)品開發(fā)IPD、整合供應(yīng)鏈ISC、人力資源管理，財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與Hay Group、PWC、FHG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。

1.2華為公司外部環(huán)境分析

1.2.1巨集觀環(huán)境分析PEST分析

巨集觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種巨集觀力量。對巨集觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治Political、經(jīng)濟Economic、技術(shù)Technological和社會Social這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。

1Political Factors----政治法律環(huán)境

在電信裝置產(chǎn)業(yè)方面，電信裝置產(chǎn)業(yè)在 *** 的支援下經(jīng)歷了數(shù)字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現(xiàn)蛙跳式追趕，為中國企業(yè)進入電信市場開啟看大門。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務(wù)，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。此時華為非常需要中國 *** 出口信貸的支援。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家***率領(lǐng)的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國 *** 為了促進雙邊合作、擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支援重大合作專案。

2Economic Factors----經(jīng)濟環(huán)境

社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。世界資訊經(jīng)濟和網(wǎng)際網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通訊裝置制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通訊裝置的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司裝置帶來了機遇。

3Sociocultural Factors---社會文化環(huán)境

近年來，中國逐步成長為世界最大的行動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010年，這一情形終于有了變化。以下幾個數(shù)字就能說明問題：據(jù)市場調(diào)研公司iSuppli統(tǒng)計，深圳華為位列第九。

4Technological Factors---技術(shù)環(huán)境

隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬頻網(wǎng)路必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的資訊，不為資訊海洋與壁壘困擾。 同時，互動視訊成為資訊的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。資訊載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、、聲音、視訊”過程，視訊是資訊表達最直觀的形式，ICT基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬頻的普及和服務(wù)的云化，將促進人們從使用“語音+文字”向使用“視訊與影象”轉(zhuǎn)變。

1.2.2華為公司外部機遇與威脅

1機遇

第一，華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通訊產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信裝置制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。

第二，憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

第三，中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

第四，近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“價效比”，使得歐美市場份額進一步提高

第五，中國 *** 給予了通訊產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通訊行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和 *** 給予華為的政策性支援起到了至關(guān)重要的作用。

2威脅

第一，來自通訊行業(yè)的威脅。目前有種說法：通訊裝置制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端使用者固有消費習(xí)慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響裝置制造商的收入和利潤情況。

第二，來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

第三，來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信裝置制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

1.3 華為公司內(nèi)部環(huán)境分析

1.3.1華為公司的核心競爭力

華為公司特有的不可被復(fù)制的核心競爭力按重要性進行排列:第一，研發(fā)能力、產(chǎn)品差異性;第二，企業(yè)文化;第三，普遍客戶關(guān)系。

1 研發(fā)能力

a低成本研發(fā)。在中國，每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來華為工作，在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

b高質(zhì)量研發(fā)。從“華為”知識戰(zhàn)略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并將研發(fā)經(jīng)費的10%投入新技術(shù)預(yù)研;從研發(fā)人員數(shù)量看，擁有研發(fā)員工51000多名，占公司總?cè)藬?shù)的46%，其中，有1400多人專職從事中長期技術(shù)研究工作;從研發(fā)成果看：迄今為止，華為已累計在全球申請專利40148件。

2企業(yè)文化

華為文化主要是兩點：第一，奮斗文化;第二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。有急著去采訪參觀華為時，記下了企業(yè)的兩個標(biāo)語：“準(zhǔn)時上班就是準(zhǔn)時進入工作狀態(tài)”、“簡單的事情重復(fù)做就是專家，重復(fù)的事情簡單做就是贏家” 。

3普遍客戶關(guān)系

華為提倡普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

1.3.2華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢

1優(yōu)勢

a華為擁有通訊裝置制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同裝置間的相容性問題，不但提高了裝置利用率，也節(jié)省了除錯時間，為使用者創(chuàng)造了價值。

b產(chǎn)品價效比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。

c先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

d企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

2劣勢

a品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信裝置的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

b研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。

c營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。

2.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與制定

2.1華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選定

華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)路、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益 ARPU、提升頻寬競爭力 Bandwidth和降低總擁有成本 Cost，實現(xiàn)商業(yè)成功。傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，資訊科技行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢官Y料、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連線、業(yè)務(wù)型別也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的資訊通訊技術(shù)業(yè)務(wù)。

2.1.1市場主導(dǎo)戰(zhàn)略

市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)，也不可能實現(xiàn)所有的戰(zhàn)略。

1市場是華為的生命。華為今天的成功主要得益于市場和技術(shù)兩方面的實力。其實，華為也是近年來才逐步在技術(shù)方面領(lǐng)先的，前幾年的產(chǎn)品和技術(shù)根本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產(chǎn)品賣得風(fēng)風(fēng)火火。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。”我們知道，產(chǎn)品即使不好，也還可以通過強有力的客戶關(guān)系進行彌補。而客戶關(guān)系的建立是通過對客戶需求的高度關(guān)注以及快速反應(yīng)獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同型別的利益共同體。

2市場是一切工作的核心。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)方面，如產(chǎn)品的研發(fā)是否立項，產(chǎn)品的設(shè)計思路與研發(fā)路標(biāo)如何確定，產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如何選擇，產(chǎn)品的改進和完善如何進行等等，都是依據(jù)市場前景和市場反饋來進行的。

2.1.2 核心技術(shù)戰(zhàn)略

華為是一個由“營銷團隊+研發(fā)中心”構(gòu)成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通訊技術(shù)研發(fā)與銷售。因此，核心技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)是確保華為公司成功的最關(guān)鍵的兩個系統(tǒng)。而確保擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，是華為公司的四大戰(zhàn)略之一，因為華為確信，公司產(chǎn)品的競爭力來自核心技術(shù)。研發(fā)投入達世界領(lǐng)先水平

華為研發(fā)中心華為為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發(fā)，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發(fā)的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業(yè)中排名第一。華為還堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。

2.1.3 全員持股戰(zhàn)略

獨特的全員持股制度，在華為的發(fā)展史上曾經(jīng)起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發(fā)展到今天。因此，全員持股戰(zhàn)略是華為成功的四大戰(zhàn)略之一。然而這個制度是引發(fā)華為爭議最多的話題，也一直是社會關(guān)注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法

2.1.4 國際化戰(zhàn)略

一家公司只有從管理體制、流程、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等方方面面都實現(xiàn)了國際化，形成相互配套、相互適應(yīng)、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現(xiàn)市場的全面國際化。

和發(fā)展中國家所走的道路一樣，先是供應(yīng)鏈的國際化，再逐步實現(xiàn)生產(chǎn)的本地化。華為在獲得代理PABX使用者交換機的第一桶金后，通訊行業(yè)巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術(shù)團隊，開始研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，逐步掌握了PABX的生產(chǎn)技術(shù)，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產(chǎn)品也就是業(yè)內(nèi)所說的“局用程控數(shù)字交換機”沖刺。

目前，華為的大部分物料都可以從國內(nèi)市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應(yīng)鏈經(jīng)過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉(zhuǎn)變過程。這是發(fā)展中國家獲得國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個成功范例。“本土化”是在國際競爭的環(huán)境里，中國企業(yè)憑借實力獲得的戰(zhàn)果，和改革開放前的那種一切供應(yīng)鏈必須來自國內(nèi)的行政壟斷是完全不一樣的。

2.2華為公司發(fā)展戰(zhàn)略效果分析

1華為公司近財物狀況

2013 年，華為銷售收入實現(xiàn) 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網(wǎng)路、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤達到 238 億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。見圖4-1由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為逐年上漲趨勢。

2華為公司市場占有率

2013 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)路、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實現(xiàn)銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。

3.華為公司發(fā)展戰(zhàn)略改進建議

華為在躋身全球電信裝置廠商前列的同時，也把整個電信裝置制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購裝置的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

3.1高層人才戰(zhàn)略建議

任正非在華為通過他的個人權(quán)威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè) *** ，但這是一個危險的訊號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當(dāng)增加如李開復(fù)這樣的空降兵。

3.2 TD戰(zhàn)略建議

華為真的不應(yīng)該放棄TDS-CDMA這么大的市場，而是應(yīng)該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應(yīng)該還有時間留給華為。

3.3 與中興合作建議

目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰(zhàn)，這有好處，激發(fā)了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業(yè)的手里。但有增加了內(nèi)耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯(lián)合體，將節(jié)省研發(fā)成本，在全世界都有實力的研發(fā)隊伍，組成聯(lián)合體也避免打價格戰(zhàn)”。

3.4 人性化管理建議

華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵。人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

結(jié)束語

通過對華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結(jié)論：在全球經(jīng)濟一體化日益密切的今天，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國通訊市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為公司如何在危機下求生存，如何在競爭中求發(fā)展，如何迅速的占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位,提高自己的市場競爭力。這就使得公司必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇與制定。

本文在對華為公司面臨的內(nèi)、外部環(huán)境進行詳盡、透徹分析的基礎(chǔ)上，進行企業(yè)目標(biāo)的確定，制定適合公司發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略措施，即市場主導(dǎo)戰(zhàn)略、核心技術(shù)戰(zhàn)略、全員持股戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。同時提出了華為對華為發(fā)展戰(zhàn)略的改進建議，即高層人才戰(zhàn)略、TD戰(zhàn)略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

因本文的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究是在充分了解華為公司、國內(nèi)通訊行業(yè)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用所學(xué)戰(zhàn)略管理的知識，采用理論結(jié)合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發(fā)展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

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關(guān)于企業(yè)管理的論文

摘要在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上 ，對戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略管理 模型 戰(zhàn)略 文化 結(jié)構(gòu)

AbstractIt is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.

Key wordsstrategic management; model; strategy; culture; structure

文獻綜述

1、目的和現(xiàn)實意義

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為保證目標(biāo)實現(xiàn)進行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)運營環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應(yīng)性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理不同 ，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機結(jié)合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。

中國企業(yè)走進了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進和實踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認(rèn)識和實踐上的誤區(qū)，如：

（1）重規(guī)劃，輕實施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸?fàn)顟B(tài)；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配；

（6）以不應(yīng)萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿(mào)組織，按照相關(guān)承諾，中國與貿(mào)易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內(nèi)企業(yè)的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內(nèi)企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。

2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。

其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響。《競爭戰(zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學(xué)界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用。

3、本文結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容

本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)進行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)進行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系進行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系，并由此構(gòu)建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等 。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強調(diào)戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實問題提供最優(yōu)解、根本解。

正文

一、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。

從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的，進入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)

學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認(rèn)識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是 ，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調(diào)應(yīng)站在長遠和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，也不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認(rèn)識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，便是沒有運用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰(zhàn)略問題。 這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。

⑵ 分析問題結(jié)構(gòu)。 這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實際上是一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉(zhuǎn)動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務(wù)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化；

⑵ 利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展。總之，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。

在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點是：

⑴ 企業(yè)進行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。

⑵ 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。

今天關(guān)于“企業(yè)論文”的討論就到這里了。希望通過今天的講解，您能對這個主題有更深入的理解。如果您有任何問題或需要進一步的信息，請隨時告訴我。我將竭誠為您服務(wù)。

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