供應鏈管理論文(供應鏈管理論文題目)

好的，現在我來為大家談一談供應鏈管理論文的問題，希望我的回答能夠解答大家的疑惑。關于供應鏈管理論文的話題，我們開始說說吧。

文章目錄列表:

1.供應鏈方面的論文
2.物流與供應鏈管理論文
3.供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制探討論文
4.急求一篇關于肯德基供應鏈管理的論文5000字
5.急求一篇關于物流管理的論文，內容就是物流的七大功能選一項寫。最好是些運輸，包括摘要，關鍵字，內容300
6.豐田供應鏈管理論文|豐田公司的供應鏈管理

供應鏈方面的論文

基于供應鏈管理的制造企業供應商質量管理

摘要:隨著供應鏈管理的普及，制造企業與供應商之間的合作越來越緊密，在企業供應商管理的過

程中，維系其環節完整、有效的內在因素仍然是質量問題，質量存在于這個供應鏈中的各個環節，是保證

和維系供應關系的基本要素。轉變觀念，加強協作關系，改善供應商質量管理的流程，加速質量管理的信

息化，促進信息共享，是推動供應商質量不斷提高的有效手段。

關鍵詞：供應鏈管理；供應商質量管理；戰略合作伙伴關系質量管理

供應鏈管理（SCM）思想的日漸普及使人們認識到：單個制造企業已不可能利用其自身

資源優勢而在市場上保持更多的份額，只有與其他企業形成戰略伙伴關系，結成利益共同體，

實現優勢互補，才能共同增強企業競爭實力。市場競爭的形成已從企業之間的競爭，轉向供

應鏈與供應鏈之間的競爭，一定程度上說，誰擁有那些具有獨特優勢的供應商，誰就能贏得

競爭優勢。通常把這種從供應商到制造企業之間的的物流、信息流和資金流網鏈構成及運作

模式稱供應商管理（Supplier Management，簡稱SM）。它強調的是借助于先進的網絡信息

技術，建立與最杰出上游企業戰略合作伙伴關系，委托這些企業完成部分業務工作，自己則

集中精力和各種資源，通過業務重構，做本企業能創造特殊價值、比競爭對手更專業、更擅

長的核心業務上，最終目標是系統的管理模式最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲

得最大利潤，同時實現“雙贏”。

基于以上思想，需構建一種新的供應合作關系，這種合作關系可以定義為核心制造企

業與其供應商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系，它形成于

擴展企業外部信息集成的技術環境下，形成于企業應對不斷激烈的全球化競爭壓力下，形成

于供應雙方為了特定的目標和利益的企業之間的一致認識上。

因此，對供應商的選擇也不再僅僅限于傳統供應關系中所考慮的價格、物流兩方面，而是更注重于選擇能夠提供優質產品、技術創新、產品設計、數據與信息集成化水平、質量

保證等方面進行良好合作的供應商，也需要雙方首先要改變觀念，消除互相之間在認識上的

差異、溝通上的誤解，這對于建立合作模式及以后相互接觸、溝通、磨合至關重要。

1供應商質量管理（SQM）的基本原則和目標

新的合作關系也意味著需重新修訂買方和賣方之間的質量管理的基本原則：

------相互尊敬和合作。

------訂立合同之前，先有所了解。

------一致同意的估價方法。

------一致同意的處理爭議事項的辦法。

------相互交換重要情報。

------充分執行有關職能，如庫存的控制。

------供應商負責交付優質的產品，并供給附帶資料。

------要把用戶的利益放在首位。

根據上述原則，許多企業基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目標。如西門子公司

要求“供應商必須通過ISO900X質量保證體系認證，并達到西門子的質量標準及世界級質量

標準，盡量降低失誤率，并與西門子簽訂嚴格的質量保證協議”。為達到這一目標，西門子

公司采取了相應的做法，如：①與供應商建立一種長期的能促使其不斷降低成本、提高產品

質量的契約關系；②與供應商之間共享物料質量信息數據，共擔風險、共同決策；③使供應

商參與到產品的設計及創新過程中，從質量源頭做起；④與主要供應商建立高標準的信任與

合作關系，互相支持和幫助，形成合作的、跨企業的團隊型的虛擬組織。

綜合分析，SQM最理想的質量管理目標是：“外購件不需要經過收貨檢驗或矯正手續就

直接可以投入到生產中”。

這對于一般由幾十、幾百個零部件組成的產品來說，達到零缺陷的物料品質目標似乎過

于奢望。然而朝這一目標方向不斷努力、不斷提高的過程，也正是SQM所強調的、堅持的核

心思想。對供應商品質推動的不斷提升、不斷改進的過程，也是不斷加強和深化與供應商之

間長期穩定合作關系的過程，促進雙方產品品質水平的提高，競爭能力的增強，總成本的下

降。

要達到這個目標，就需要和供應商進行全面、深層合作，共同行動，進行一系列質量管

理的改善活動。

2確立一個合適的SQM的工作流程

改善SQM首先要修訂工作流程，評審、篩選合格供應商只是第一步，更重要的還在于同

供應商的磨合，當雙方確定供應關系簽訂合同后，以后的大部分工作是圍繞質量展開的，對

物料質量的關注重點在于供應商生產過程各個環節的質量控制。采購方質量控制的大多數精

力將轉向對供應商的監督，把供應商生產過程看作企業質量體系中的一部分加以控制，不僅

要了解供應商的過去和現在，更要準確把握它的未來，“將質量問題永遠消滅在別人的工廠

里”，保證物料質量的長期穩定。在此基礎上逐步提高采購方“STS”（免檢入庫）的比例，

直至所有物料能夠免檢直接上線。

借助于現代計算機、網絡、數據庫等信息處理技術，對一些工作可以進行計算機自動化

操作，提高工作效率，簡化工作流程，詳見表1，

從表1看到，從最初供應商的調查、評審到樣品的貨源鑒定；從大批量一次供貨到小批

量翻滾訂貨；從批批檢查到免檢入庫，每一步都有供應商的積極參與。采購方質量控制的重

點轉向針對性供應監督工作中，實現全過程的質量控制，質量數據實現自動化處理和信息共享，保證采購、生產、設計等部門以及供應商的決策能得到及時、準確、可靠的質量數據。

3進行跨文化的溝通，確定雙方責任

面對眾多的供應商，他們在文化背景、語言、價值觀、心態和行動等方面都不十分一致，

甚至出現與供應商之間因為文化差異而產生抵觸、沖突。

因此，進行有效的跨文化的溝通，對于消除與供應商之間溝通誤解、關系僵化甚至溝通

無效等十分必要，也可促進合作關系的融合深化，提高合作效率，有利于在明確雙方責任后

能得到有效執行。

不可否認，供需雙方高層管理者的重視和堅持是合作關系有效進行的關鍵，由于他們對

“雙贏”合作模式的戰略意義比較認同、合作觀念及意愿趨于一致，所以溝通不難。通過對

物料質量問題的深入分析發現，相當部分的質量問題產生于雙方企業的中、下層工作人員，

影響供應鏈運行的效率和最終效果，因此，除了加強管理的規范化、標準化，還需進行針對

性的溝通辦法。

3.1找雙方企業文化中的共同點:

在實際的運作發現：隨著質量認證、質量標準的普及，質量文化在不同的企業文化中有

著很大的共性，如果以此為契機，提供和塑造一種適宜的文化環境，使企業內部質量控制得

到很好發展，又不與制造企業質量文化相抵觸，使質量文化成為跨文化溝通的最根本的基礎，

通過員工價值觀和信念的確立和校整而使新的質量合作意識得到發展和鞏固，比如：認可接

受并積極協助制造商的定期和不定期審核，對提出的整改意見認真加以改正，而不是覺得已

方沒必要或因成本大而推諉，其行為直接影響企業文化的發展，影響新的供應管理的有效性。沒有這些價值觀和信念，沒有自律的、習慣性的質量合作意識，供應雙方在新的協作運作中

將很難有效展開。

3.2進行跨文化的質量培訓：

通過有效的培訓，培養雙方長期合作關系。培訓的內容有客戶公司介紹、產品介紹、

產品質量特性、質量要求、供應商管理的流程、質量管理的程序、檢驗的技術標準、工程改

進的處理以及不合格物料的處理等等。培訓的對象主要是供應商品質主管、檢驗員、設計人

員。培訓的目的是通過制造商派人與供應商一線人員進行接觸，使他們了解客戶的基本要求

和標準，了解所生產的零部件哪些質量特性是影響產品的關鍵以及那些質量要求為什么重

要，減少信息傳遞中的信息扭曲、刪減，減少雙方由于標準要求的不同而產生沖突，減少供

應商員工對客戶的經營理念和做法的誤解，維持與供應商穩定的人際關系，促進企業間信息

的暢通和決策過程的效率，加強團隊協作。

只有雙方在協調觀念趨于一致、認可對方的企業目標時，才會對雙方在合作中的責任采

取積極主動的態度，也就是說，必須使供應商感覺到開展全面質量管理，進行戰略合作能得

到好處。詳見表2。

4聯合執行的質量計劃

要同供應商建立合作伙伴關系，共同推動質量提高，前提就是讓供應商清楚的了解采購

方的質量目標、質量水平、質量管理程序等等，因此，編制一套外購件質量計劃就非常必要，

使供應商清楚明白自己該怎么做？做什么？調動供應商的主動性。詳見表3。

5供應商質量管理的信息化

近幾年，隨著信息技術的發展，企業借助信息網絡技術的應用，能夠為企業質量管理運

作過程提供自動化工具和手段，實現質量管理智能化、網絡化、系統化，對原有質量管理體

系進行完善和優化。質量數據與信息的自動化、實時處理，提高了工作效率，實現了質量信息共享，為決策提供準確、可靠、及時的質量數據。

大體上說，體現在以下幾個方面：

①利用計算機對產品的檢驗、審核的質量數據進行記錄、統計和分析，其目的是減少

工作人員的繁重的但不是增值的工作，提高效率。

②以質量信息化為契機，健全與優化企業質量保證體系，規范運行機制，以加強質量

信息監管為手段，強化對供應商的管理力度，促進與供應商之間質量管理標準規范的接軌，

為企業供應商管理模式的穩定運行提供保障。

③由于質量管理的非結構化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有

非程序性工作，因此很難找到一個完整系統來涵蓋所有的質量工作,故大多信息化主要來解

決程序性的質量管理問題。

常見的質量管理信息系統由數據庫及其管理系統、模型庫及其管理系統以及對話系統構

成，它通過計算機網絡獲取外購件的加工、運輸、檢驗等各個環節的質量信息，同時，也通

過網絡與供應商進行交互式質量控制、信息溝通，提高質量管理的效率，促進供應鏈各環節

的暢通，有利保證了供應商管理的有效執行。

6對供應商的質量管理是一個不斷推動、不斷提高的過程

“質量只有起點，沒有終點”，同樣，對供應商的質量管理是一個不斷優化、不斷推動、

不斷提升的過程。為此，要在日常的SQM中進行以下工作：

①定期考核評價，綜合各項指標對供應商業績進行加權打分，進行優勝劣汰，并發現

問題，及時解決，不斷優化供應商網絡。

②樹立標桿供應商，以其業績指標作為高一級目標，通過向各供應商介紹最佳供應商

的做法和經驗，使其尋找差距，組織整改，提高質量管理水平。

③建立聯合的工作小組解決在供應過程和流通過程中遇到的問題以及共同關心的問題。相互協助和指導，如采購方利用其豐富的信息和技術經驗，幫助供應商改進生產技術和

工藝，降低成本，達到企業柔性生產的標準；供應商憑借其專業技術水平，參與采購方的產

品設計工作中，提出寶貴的意見，協助進行零配件的創新等。

④供應雙方之間經常進行有關成本、作業計劃和質量控制等信息的交流和溝通，保持

信息的一致性和準確性。

⑤要有必要的措施來監控實施狀態，并且快速反饋各種信息，以此判斷計劃的執行情

況，若有必要可及時調整戰略，適應變化。

⑥對供應商的激勵，如對優秀的供應商給與一定的價格折扣、更多訂單、商譽激勵等，

提高供應商的合作積極性，維持良好的供應關系。

綜上所述，在新的供應環境下，保持與供應商戰略性的合作伙伴關系，提倡一種“雙贏”

的機制，轉變觀念，加強協作關系，改善供應商質量管理的流程，加速質量管理的信息化，

促進信息共享，是推動物料質量不斷提高的有效手段。供應商質量問題的有效解決，將保證

制造企業準時化生產，提高產品生產周期，最終贏得市場份額。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥，供應鏈管理[M]，北京：機械工業出版社，2000年.

[2]童利中，張優德，“供應商的競爭和發展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.

[3]宋立榮，寧波波導股份有限公司供應商管理的創新研究[D]，蘭州大學碩士論文，2002年5月.

[4]伍華、吳曉波，“外協創新運行模式”[J]，《企業管理》，2001年第3期.

[5]供應鏈管理，[EB/OL]，，2007-09-21.

[6]陶曉紅，“供應商聯盟：你們的成功既是我們的成功，我們的成功既是你們的成功”[J]，《價值工程》，

2000年第3期；

物流與供應鏈管理論文

物流與供應鏈管理論文

　在各領域中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。你寫論文時總是無從下筆？以下是我為大家收集的物流與供應鏈管理論文，歡迎閱讀與收藏。

　摘 要： 通過闡述企業物流管理與供應鏈管理的發展歷程、主要區別，系統介紹了企業物流管理與供應鏈管理的基本理論，提出了優化的企業物流管理與供應鏈管理標準，并為企業物流和供應鏈管理者提出了建議。

　關鍵詞： 物流;供應鏈;管理

　Abstract: describes the development process of enterprise logistics management and supply chain management, the main difference, the system introduces the basic theory of logistics management and supply chain management, optimization of proposed logistics management and supply chain management standards and corporate logistics and supply chain managers suggested.

　Keywords: Logistics; Supply Chain; Management

　1、企業物流管理與供應鏈管理的發展

　企業物流管理的使命是計劃和協調所有活動，以便在達到期望的服務水平和產品質量的同時，盡可能降低成本。因此，物流管理必須作為連接市場和供應的基礎。從原料管理到最終產品送貨，物流深深滲透到企業中。從下圖可以說明這點：

　從系統的視角出發，物流管理它要求協調物流和信息流以擴充市場，也要求企業跨過供應商直接進行操作。與傳統企業所遇到的典型問題相比，現代企業要想達成橫向一體化的目標，需要一套完全不同的定位策略。舉例說明，多年來營銷和制造在企業中被視為兩種截然不同的活動單獨存在。制造重視效率：大規模生產、較少的組織結構變化和產品標準化。而營銷重視的則是：由多樣化帶來的競爭優勢，包括服務品質和多樣化的產品。最好的狀況也只能是兩者并存，最壞的狀況就是兩者的矛盾難以調和。在當今變化的市場環境中，營銷被廣泛地接受了，理解和滿足客戶需求是企業生存的前提。制造和營銷活動再各自為政，就無助于實現企業的總體目標。現代物流提出了物流系統化(或叫總體物流、綜合物流)，并付諸實施。具體地說，使物流向兩頭延伸并加入了新的內涵，企業物流包括：供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。 因此，從本質上講， 物流管理就是一體化的概念，這一概念要求從系統的角度審視企業。

　供應鏈管理起源于后勤學管理。后勤學首先使用在軍事方面。二戰以后，美國公司為了高效地管理材料采購、儲藏、交通和設施地點規劃，首先將后勤學引進工業領域。在面臨今天全球市場的變化，企業必須重新審核進入和流出的供應渠道，以及相應的操作價值和管理策略。有多方面的原因促使企業投資改進供應鏈管理。高效管理供應網絡是對全球市場的顧客需求進行快速反應的前提。

　依照傳統思想，大多數企業把自身看作一個獨立整體，認為必須同其他企業競爭才能生存。這多是受到達爾文“適者生存”概念的影響，然而，如果因競爭反而導致相互間不可預見的合作，那么該理論就不攻自破了?這里因有一個不同的理論，即供應鏈一體化。

　2、企業物流管理與供應鏈管理的區別

　必須認識到供應鏈的概念不僅是“物流”的簡單擴展。物流管理主要涉及企業內部的最優化，而供應鏈管理則認為僅僅實現內部一體化是遠遠不夠的。下圖說明了一體化是如何逐步達成的`。

　第一階段，各商業職能如制造、采購等彼此間是孤立的，它們分別完成各自的任務。例如，為了優化制造成本，制造部門在長期生產運作上下功夫，不考慮是否增加庫存，不關心庫存空間的需求狀況，更不在意對運作資金的影響。 第二階段，企業認識到了相關功能間最為基本的一體化要求，如配送和物料管理或采購和實物控制。很自然的，第三階段就是要建立和執行端到端的計劃框架。第四階段，是真正意義上的供應鏈一體化，是第三階段的進一步擴充。在這一步協調好上游至供應商和下游至消費者的關系。由此可見，物流管理與供應鏈管理在本質上是不同的

　3、物流管理與供應鏈管理的基礎理論

　伴隨供應鏈競爭時代的來臨，出現了很多指導管理者的理論。總結起來，就是“4R”——快速響應(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、彈性(Resilience)和互相關系(Reliationsships)。

　快速響應：在這個要求“及時制”的世界，能以較短的時間窗響應客戶需求是企業一項重要能力。為了企業必須以需求推動生產而不是依靠預測進行生產，及應依靠敏捷來進行交易。要做到這一點，需要努力的就不只是公司自身，而是整個供應鏈。

　可靠性：提高物流可靠性的要點之一是提高供應鏈可視性。設法令供應鏈更開放，使端到端一路清晰可視。

　彈性：當今市場的特點之一是多變。商業和經濟環境既不確定又不連續。結果是，供應鏈容易中斷，商業的連續性受到威脅。以往，供應鏈的設計的主要出發點是成本最小化或服務最優，現在則是“彈性”。彈性具有更好應對不確定環境的能力。富有彈性的供應鏈有許多特征，其中最主要是在它最易受到傷害的地方投入更多的關注。

　相互關系：競爭優勢可以來自一種雙贏的模式，既同供應商建立長期合作的良好關系。相互之間的依存度越高，競爭者就越無法打破它們的鏈條。

　快速響應、可靠性、彈性、互相關系的四個理論為成功的物流管理和供應鏈管理提供了基礎。

　4、優化的物流管理與供應鏈管理

　供應鏈管理通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。這需要在供應鏈的每一個階段都選擇最優秀的公司并與之合伙，還需要建立新的商業系統和流程以使得產品、信息和資金的流動更為有效。在公司的內部供應鏈關系被理順后，被調查的公司將迅速與關鍵顧客和供應商建立牢固的合作關系。建立供應鏈和物流等方面的評估體系，對服務與質量進行評價。為公司的發展作出相應的計劃與策略。日本企業取得成功的一個主要原因就在于將供應鏈中的各環節進行協調、集成。比如在企業內部，采用TQM(全面質量管理)、JIT(準時制管理)等強調各部門合作來降低成本、提高質量。在企業外部，采用外包制并減少零部件供應商數目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質量、降低成本;另外，將顧客需求納入企業管理系統內部，采用柔性制造系統(FMS)，提高企業應變能力和服務水平。

　供應鏈及物流管理的全部目的在于，保證供應鏈成本增幅較小的，同時，按客戶要求提供服務。以市場制定物流戰略，要能夠用持久的、成本效益高的方式實現“服務完美度”。

　只有事先確定好標準，才能有效地控制服務績效。從根本上講，服務標準只有一個，就是100%滿足客戶期望。為此供應商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時要使客戶期望的服務形象化。也就是說，供應商所愿提供、所能提供的服務應與客戶期望完全匹配。

　由客戶指定的標準最為有效。因此需要進行客戶調查和競爭性標桿研究，以便設計出每一種市場細分的客戶服務標準。某些重要領域必需制定標準：訂單周期、庫存可得性、訂單規模限制、訂單便捷性、送貨頻率、送貨可靠性、文檔質量、索賠程序、訂單完美性、技術支持、訂單狀態信息。每一項標準都可定量衡量客戶需求。不僅如此，它們也都用于與競爭性績效比較。

　5 對未來物流與供應鏈管理者的啟示

　要成為成功的物流和供應鏈管理者，對7種商業轉變應具備管理技能。下表列舉了管理者對7種商業轉變所應具備的技能。

　這些雖然只是一些代表性的技能，但它也充分說明，在信息系統和變革管理等領域，企業建立正規的教育和培訓已經勢在必行。因為這些技能不是僅僅依靠經驗和自身慢慢地融會貫通就可以獲取的，而必須通過適當的管理教育項目的培訓才能牢固掌握。

　參考文獻

　[1]牛魚龍.現代物流實用詞典[M].北京：中國經濟出版社. 2004.

　[2](英)馬丁.克里斯托福著.何明珂等譯.物流供應鏈管理[M].北京：電子工業出版社. 2006.

;

供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制探討論文

供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制探討論文

　 摘要 經營過程的成本控制對每個企業的都非常重要，庫存成本是供應鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過總成本的30%，企業的經營管理的關鍵部分是庫存成本的控制。每個企業都可以采用有效的途徑與方法，來對企業的庫存進行控制和管理，并完成企業利潤的提高和企業成本的控制。有鑒于此，本文針對企業的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個企業在供應鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業庫存成本的構成及供應鏈的管理體系下企業的庫存成本控制的途徑。

　 關鍵詞 供應鏈管理；庫存；成本控制

　 一、供應鏈管理下的企業庫存成本的概念

　從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的'生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

　 二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成

　現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

　 三、的重要性

　傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提供產品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

　 四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施

　（一）讓供應商來管理庫存

　VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。

　（二）簡化供應鏈，實現精確管理

　供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。

　（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制

　21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。

　（四）供應商的績效管理

　控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。

　（五）通過生產外包，合理利用外部資源

　所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。

　 五、結束語

　對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。

　 參考文獻

　[1]李麗清.供應鏈管理環境下企業庫存成本控制[J].商場現代化，2015(19)：192-193.

　[2]盧佰慧.供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制[J].商，2013(14)：16-18.

　[3]孫玉微.淺談成本分析和庫存控制[J].鐵路采購與物流，2013(12):63-64.

　[4]董鵬，吳炬文.供應鏈視角下的制造業零庫存的反思[J].中國印刷，2016(1):52-57.

　[5]劉圣春，龔本剛.基于供應鏈管理的企業庫存成本控制策略研究[J].湖北文理學院學報，2012，33(8):13-17.

　[6]姬素紅.以物資管理系統為依托構建和完善煤炭企業成本分析體系[J].管理學文摘，2015(11):75-77.

;

急求一篇關于肯德基供應鏈管理的論文5000字

一點資料希望有幫助。

供應鏈（Supply Chain)的思想源于流通(logistics)，原指軍方的后勤補給活動。隨著商業的發展，便逐漸推廣應用到商業活動上。流通系統最終目的在于滿足消費者，將流通所討論的范圍擴大，把企業上下游成員納入整合范圍，就發展出供應鏈。希望能對相關的企業個體以及流程加以整合，以減少浪費與重復，并通過各相關企業緊密的合作，來提高經營績效與服務水平。

供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義：美國供應鏈協會(Supply Chain Council)對供應鏈提出以下定義：供應鏈是包括從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程。

Steven視供應鏈為透過信息流的傳輸及物料流的回饋將物料供應商、生產設施、配送服務及顧客連結在一起管理。

Ellram認為供應鏈是使處理從供應商到最終消費者的物料規劃及管制的整合方法。

Harrington認為供應鏈包括產品流及信息流兩部分，屬于雙向流程，從供應商到消費者間所有的成員，形成一個虛擬的企業聯合體，將采購、制造、分配產品與服務提供消費者的活動連接在一起。

英國著名的物流專家Martin Christopher在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了這樣的定義：供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡。

我國學者單汩源在其《供應鏈管理及其應用研究》中提出：供應鏈是借助網絡技術，將分布在不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行集成，力圖通過各個組織之間相互的責任分擔、利益共享等機制來共同獲得收益。

藍伯雄等認為：所謂供應鏈，就是原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。原材料、零部件依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，交到最終用戶手中，這一系列的活動就構成了一個完整的供應鏈的全部活動。

我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)中對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

供應鏈概念經歷了一個發展的過程。早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等過程傳遞到用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業自身的資源利用。

隨著企業經營的進一步發展，供應鏈的概念范圍擴大到了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程片，這是更大范圍、更為系統的概念。這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念。

我國著名學者馬士華在其《供應鏈管理》中認為供應鏈比較確切的定義應為：供應鏈(Supply Chain, SC)是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈描述商品的需求到生產再到供應過程中各經營實體（供應商、制造商、經銷商和顧客）和活動（采購、制造、運輸、倉儲和銷售）及其相互關系動態變化的網絡。供應鏈的概念注重圍繞核心企業的網鏈關系，每一個企業在供應鏈中都是一個節點，節點企業之間是一種需求與供應關系。對于核心企業來說，供應鏈是連接其供應商、供應商的供應商以及客戶、最終用戶的網鏈。企業開展供應鏈始于運輸管理方面，后又延伸至入庫、最終產品庫存、物料處理、包裝、客戶服務、采購和原材料等方面。在供應鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流，在供應鏈上流動的各種資源，應是一個不斷增值的過程。因此，供應鏈的本質是增值鏈。

對供應鏈這一復雜系統，要想取得良好的績效，必須找到有效的協調管理方法，供應鏈管理思想就是在這種情況下提出的。美國生產與庫存控制協會(APICS)定義供應鏈管理：規劃(Planning）、組織（Organizing）、及控制（Controlling）所有供應鏈活動。全球供應鏈論壇(The Supply Chain Forum)提出的定義是：供應鏈管理是從最終用戶到最初供應商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產品、服務和信息的關鍵業務流程的一體化。

Lambert, CooperandPagh認為供應鏈管理是一個關鍵企業流程的整合，它整合了從終端使用者到原有供應商的流程，它提供了增值的產品、服務與信息給顧客和其他投資者oSchary認為供應鏈管理是用以管理企業的產品流動、服務流動以及消費相關信息的管理機制.Evens認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。Phillip則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。我國學者徐賢浩等認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶聯系起來的一個整體模式的管理，它與現行的企業管理模式有著較大區別。

我國的《物流術語》中定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

對于供應鏈管理，雖有許多不同定義，但基本都認為是通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。

馬士華在其《供應鏈管理》中認為供應鏈管理（Supply Chain Management）是用系統的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，整合供應鏈的上中下游，最大程度減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來快速滿足顧客需要的整個管理過程。也就是在恰當的時機內以合理的價格將合適的產品投放到正確的地點。供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，提高顧客的滿意程度，是一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體，以顧客滿意度為目標，改革和優化鏈中各環節，達到在提高顧客滿意度的同時實現銷售的增長、成本的降低以及投資的更加有效運用，從而全面提高企業競爭力。

急求一篇關于物流管理的論文，內容就是物流的七大功能選一項寫。最好是些運輸，包括摘要，關鍵字，內容300

論供應鏈管理體系下的物流管理

摘要供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。本文首先闡述了供應鏈管理和物流管理的基本概念，分析了供應鏈管理體系下的物流管理，并對應注意的問題進行了說明。

關鍵字供應鏈管理 物流管理 供應鏈物流系統

20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

參考文獻

[1] 方美琪、鐘佳桂：電子商務與傳統企業[M].清華大學出版社，2003.

[2] 嚴冬梅：電子商務物流與配送[M].中國勞動社會保障出版社，2003.

[3] 杜榮華、劉中、海霞：電子商務與物流[M].人民交通出版社，2003.

[4] 朱桂平、李懷政：物流企業分銷網絡戰略管理[M].中國物資出版社，2003.

[5] 黃小原、盧震：電子商務與供應鏈管理[M].東北大學出版社，2002.

[6] 查爾斯.C.波里爾、邁克爾.J.鮑爾：電子供應鏈管理[M].機械工業出版社，2002.

[7] 梅紹祖、張鐸：電子商務與物流[M].清華大學出版社，2000.

[8] 李洪心、馬剛、楊興凱：電子商務概論[M].東北財經大學出版社，2004.

豐田供應鏈管理論文|豐田公司的供應鏈管理

豐田公司在全球汽車產業領域有著舉足輕重的地位，也是世界上500強企業之一。下面是由我整理的豐田供應鏈管理論文，謝謝你的閱讀。

　豐田供應鏈管理論文篇一

豐田供應鏈管理戰略

[提要] 豐田公司在全球汽車產業領域有著舉足輕重的地位，也是世界上500強企業之一。豐田所取得的成功不僅在于它的精益模式，還在于豐田公司與供應商和員工建立了一個共享體制，與供應商實現了伙伴關系。本文主要從豐田公司的供應商伙伴、生產模式和經銷商等方面來解讀豐田的供應鏈管理戰略。

關鍵詞：供應商伙伴;精益生產;經銷商環節

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

一、豐田模式下的供應商伙伴

當豐田公司在北美開設第一家工廠時，人們質疑它能否將促成日本巨大成功的供應體系復制出來，針對這種情況，豐田通過與傳統日本供應商創辦合資企業，慎重地選擇當地的供應商，開始著手開發當地資源。豐田公司建立了一個詳盡的供應商關系體系，這一體系包含了一系列復雜的系統，控制手段和文化關聯，豐田公司采用嚴格的評估體系來評估供應商的業績，但這些都是建立在與供應商坦誠交流和相互信任的基礎之上。豐田公司建立了比普通供應鏈管理更深層次的關系基礎，使其達到持續發展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應商伙伴的關系。

(一)相互了解。伙伴關系建立的基礎是從相互了解開始的，但是要做到這一點也并不容易。對于豐田公司來說，現地現物就是其了解合作伙伴的直接途徑，所謂現地現物就是直接去現場觀察了解情況。

(二)聯鎖結構。豐田與供應商之間的聯鎖結構像是婚姻關系。其技術體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應商不僅要做到業績突出，還要發展為豐田歷經錘煉的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應商提出的一系列要求，還意味著他們采取的工作方式相互適應，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求采用即時生產方式，那么供應商就不應當以庫存裝運材料進行支付，而是要具備及時生產的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產品組合，那么供應商也應該具備此項能力。整個過程中，設計、制作、檢驗和交付產品的流程應該是無間隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。

(三)控制體系。豐田允許供應商自行其是，但是要以事實為基礎，供應商對豐田來說扮演著至關重要的角色，豐田不可能對零部件的質量和可靠度坐視不管，因此豐田運用了一套復雜的體系，用來對產品進行評估，設定目標和監控業績。豐田為供應商提供的零件設立了一個中央控制中心，以便于豐田公司了解各個零件供應商的即時生產情況。生產控制系統對供應商的重要業績交付指標都能夠詳細的了解。在出現運輸失誤、質量問題等情況時，豐田要求供應商用指示器發出預警信號，供應商必須在其產生影響之前，及時對質量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機會對供應商進行教育。

(四)兼容能力。豐田因其杰出的工程水平與制造工藝而享有盛名，將供應商視為技術能力的外延。供應商不但要具備按照工程設計書來制造零件的能力，還必須在產品設計和生產流程上實現創新，并在產品開發的過程中同豐田公司密切合作。

(五)信息共享。豐田公司強烈贊成信息共享，但要求共享的信息具有針對性，要求信息與數據共享的形式清晰。為完善汽車的開發與制造流程，必須進行大量的信息共享。但是，要實現豐田公司要求的降低成本的目標，不能單單的只依靠改進制造工藝。例如，豐田公司估計將會在產品的開發和推出階段使用70%的采購人員，尤其是在產品開發的初期，每個公司都會把最敏感的私有信息拿出來公開討論，真正實現信息共享。當然，信息共享的必要前提是相互信任。

(六)共同改善。豐田指導供應商學習精益方法的目標不只是教會他們如何使用正確的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進流程的思維方式。豐田會讓供應商在實踐和體驗中學習和進步。豐田的教學目的是讓供應商既能夠以低廉的價格向豐田提供產品，還能夠使自身從中獲利。

(七)改善與學習。供應商伙伴關系的前六個等級為改善與學習奠定了一定基礎，一家精益的擴展企業要在競爭中立于不敗之地，企業與供應商之間必須有良好的伙伴關系，企業需要建立持續改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學習。

二、精益生產

(一)只生產能銷售出去的產品。生產的根本就是及時的生產出更加物美價廉的更多人需要的產品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產過程中清醒地意識到應當?只生產能夠銷售出去的產品?，要做到只生產能銷售出去的產品，就必須在各個環節抑制過量生產，并且把握好銷售的最佳時機。要做到這點需要注意以下幾個問題：首先，準時制生產，它的原則是后工序只在必要的時候拿取前工序生產的必要數量的必要產品，而前工序只生產必要數量的產品，絕不生產賣不掉的產品，如果能形成這樣的生產系統，就不會造成產品的積壓;其次，豐田公司還認為不應該進行過早的生產。從生產到銷售，所有的環節都必須按照準時制生產的理念，不能擅自更改工作的進度，要把握好生產時間和生產進度。

(二)不是不發現次品，而是不生產次品。豐田生產模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產過程中采取?人為的自動化?，在機器設備的生產過程中，如果有異常情況的發生，機器就會自動地檢查異常情況，并且停止生產，這樣就不會有殘次品的出現。豐田的生產理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當時就把次品找出來。當發生次品、作業錯誤等異常情況時，固定位置的開關就會啟動信號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現場處理，而在處理的過程中管理監督人員會詢問五次為什么，以徹底查明異常情況發生的真正原因，然后再進行定制化的生產。在沒有找到理想的對策之前，生產現場的工作人員是絕對不會運轉機器的。

(三)無間斷生產流程。在精益生產中，單件流生產是一種理想模式，單件流生產又被稱之為無間斷流程。如果產品能夠連續不斷地流經各個作業步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產效率也會大大提高。無間斷流程的持續性使得生產周期縮短，進而縮短了付出成本到收回現金的循環。　三、經銷商環節

(一)募集經銷商。經銷商募集是展開銷售網絡的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產車銷售的品牌經銷商，第一次募集工作并沒有采取公開方式，主要在豐田體系范圍內展開小規模募集活動。豐田剛開始的兩次認定店大部分是從豐田的老TASS店即是從豐田特約維修站中選拔出來的。豐田在開拓中國市場的初期，善于活用現有的成熟資源，善于維系原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。

豐田汽車進入中國市場后，嚴格地遵照了現地現物的原則，他們非常重視這些經銷商的資格，尤其看重經銷商的資金、市場和行業經驗。在嚴格的篩選體系中，最終被確定的經銷商都是百里挑一的。

制定完善的評價和選定體系，是一個企業篩選出優秀經銷商的必要條件。一般來說，對一個經銷商的評價要從人和物兩個方面來進行。首先，?人?，這里的人不僅僅指對經銷商管理層的考核，要求既要對總經理做出嚴格的評價審核，還要對員工素養及能力進行綜合評定。豐田公司主要在信息接收和信息分析、客戶維系能力、語言表達能力、數據積累、客戶交際能力、策劃創意和統計分析等方面考察經營者的綜合素質。在對員工的考核中，廠家通常會采取突擊疑問的方式來考察經銷店的相關業務人員。其次，?物?指的是經銷店的硬件設施是否達到豐田公司的標準，主要考察經銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設置了兒童娛樂區、維修顧客休息區等廠家要求設定的區域。

(二)建設銷售網點。當廠家選定經銷商作為品牌代理商之后，就要開始進行銷售網點的建設。一般網點建設分為新建、改建和增建，而在進行網點的硬件設施建設之前，廠家一般要對經銷商實施網點建設咨詢。

豐田注重培養銷售網點的顧客滿意度(CS)意識。CS能力是衡量汽車專賣店經營管理能力的重要指標。所以，對于新開張的經銷店應該首先培養它的CS意識。當時的豐田投資公司還專門組織了一個CS調查的課題小組，并委托調查公司進行客戶滿意度調查。這項客戶滿意度調查長期不間斷地進行著，通過顧客的問卷調查，可以看到顧客對于經銷店服務及經營的滿意程度，如果在一定考核期限內經銷店沒有達到廠家要求，就可能被取消經銷的資格。

建立銷售網點的計算機管理系統。企業要想取得成功，不但要人力、物力、財力，還需要有用的信息。信息已經成為了企業管理中必不可少的核心因素。計算機的發明使信息給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進步。汽車產業的發展更是離不開信息的傳遞。為了高效率地展開業務，汽車企業應當設計一套便利的信息系統來應對瞬息萬變的產業競爭環境。而對于豐田公司的信息系統來說，一般包括廠家和經銷店之間的信息傳遞、信息溝通等課題，這也使得經銷商之間可以實現信息資源共享。

主要參考文獻：

[1]隋玉明.企業與供應商之間的關系研究[J].廣西財經學院學報，2010.1.

[2]吳云梅.豐田與供應商合作關系分析[J].財政監督，2011.5.

[3]李和平.供應鏈信任機制因素研究[D].東北財經大學，2010.

點擊下頁還有更多>>>豐田供應鏈管理論文

怎么寫好供應鏈管理的案例分析論文

（一）主題的寫法[2]

畢業論文只能有一個主題（不能是幾塊工作拼湊在一起），這個主題要具體到問題的基層（即此問題基本再也無法向更低的層次細分為子問題），而不是問題所屬的領域，更不是問題所在的學科，換言之，研究的主題切忌過大。因為涉及的問題范圍太廣，很難在一本碩士學位論文中完全研究透徹。通常，碩士學位論文應針對某學科領域中的一個具體問題展開深入的研究，并得出有價值的研究結論。

（二）題目的寫法

畢業論文題目應簡明扼要地反映論文工作的主要內容，切忌籠統。由于別人要通過你論文題目中的關鍵詞來檢索你的論文，所以用語精確是非常重要的。論文題目應該是對研究對象的精確具體的描述，這種描述一般要在一定程度上體現研究結論，因此，我們的論文題目不僅應告訴讀者這本論文研究了什么問題，更要告訴讀者這個研究得出的結論。

（三）摘要的寫法

畢業論文的摘要，是對論文研究內容的高度概括，其他人會根據摘要檢索一篇碩士學位論文，因此摘要應包括：對問題及研究目的的描述、對使用的方法和研究過程進行的簡要介紹、對研究結論的簡要概括等內容。摘要應具有獨立性、自明性，應是一篇完整的論文。

（四）引言的寫法

一篇畢業論文的引言，大致包含如下幾個部分：1、問題的提出;2、選題背景及意義;3、文獻綜述;4、研究方法;5、論文結構安排。

問題的提出：講清所研究的問題“是什么”.

選題背景及意義：講清為什么選擇這個題目來研究，即闡述該研究對學科發展的貢獻、對國計民生的理論與現實意義等。

文獻綜述：對本研究主題范圍內的文獻進行詳盡的綜合述評，“述”的同時一定要有“評”,指出現有研究成果的不足，講出自己的改進思路。

研究方法：講清論文所使用的科學研究方法。

論文結構安排：介紹本論文的寫作結構安排。

“第2章，第3章，……，結論前的一章”的寫法是論文作者的研究內容，不能將他人研究成果不加區分地摻和進來。已經在引言的文獻綜述部分講過的內容，這里不需要再重復。

（五）結論的寫法

結論是對論文主要研究結果、論點的提煉與概括，應準確、簡明，完整，有條理，使人看后就能全面了解論文的意義、目的和工作內容。主要闡述自己的創造性工作及所取得的研究成果在本學術領域中的地位、作用和意義。同時，要嚴格區分自己取得的成果與導師及他人的科研工作成果。

好了，關于“供應鏈管理論文”的話題就講到這里了。希望大家能夠對“供應鏈管理論文”有更深入的了解，并且從我的回答中得到一些啟示。

請添加微信號咨詢：19071507959

在線報名

上一篇：供應鏈管理畢業論文(供應鏈管理畢業論文選題)

下一篇：暫無